非常荣幸收到龙大的一封短信，约我写一份六西格玛的经历，非常的惭愧，可能大家都已登堂入室的时候，我还在学习着七手法。但现在我毕竟还是走上了这条路，所以写下这篇短文，希望对仍在六西格玛路上摸索的人有小小的启发。
接触六西格玛是个偶然的机会，记得是2003年的元旦，几位朋友相约去书店买些管理和专业技术上的书来充充电，我无意中看到了一本书--《六西格玛核心教程之黑带读本》，国内作者编写的第一本黑带读本，当时随手翻了几页，就被当中所提到的工具所吸引，我毫不犹豫地花了70块钱买下了这本书，可能大家也已发现，刚开始对六西格玛的认识是对其庞大工具的崇拜。当时的公司对六西格玛还处在未知的情形，我花了整整一年的时间学习了这本书，前前后后一共是5遍，没办法，个人统计学背景薄弱，为了充分了解中间的部分工具，还自学了概率论的那些看了就头痛一晚上的字母与符号。整个的这一阶段，我只是通过六西格玛这个媒介学习了较多的工具，其实对真正的六西格玛来说，还没沾上边。
2004年，公司按国外客户的要求，正式的导入了六西格玛管理，并邀请中质协的专家开展了为期4个月的封闭式培训，有幸的我也成为了公司“黄埔军校”的一员。这次的培训对于我来说，是六西格玛的启蒙教育，将原本散乱的六西格玛工具穿成了一条线，并对工具的运用有着更深入的理解。当然这阶段也让我接触到了minitab这个软件，它使得原本工具中复杂的运算变得简单，但有时也要闹笑话，由于对其背景知识的
不熟悉，造成了理解上的误差，所以运用minitab是建立在对统计原理认知的基础上的，当然也不要钻牛角尖咯。这次培训的同时还做了一个项目，项目已经在六西格玛论坛区内共享给大家了，大家也可以看到其中的生涩与局限，为什么呢？主要是项目经验的缺乏与对六西格玛严谨思路的不足。学习的这一阶段让我初步的认知了六西格玛，虽然那只是基础。
紧接下来的8个月，我与我的团队分两个阶段做了8个项目，4个完成的项目虽然有300万的收益给些许安慰，但我更体会到了六西格玛管理的艰辛与六西格玛文化建立的必要。来自流程主管的阻力、成员学习的不足、管理基础的不完善、项目经验的缺乏等等，都告诉你六西格玛不是建立在对六西格玛的知识认知基础上的，它要切入到公司的管理有着坎坷深远的路。决策层如何将公司经营方针与六西格玛融合起来，管理层如何将工作与六西格玛结合起来而不是两条平行线，技术、操作人员如何使得其在运用工具时不提到六西格玛这四个字，这些都是形成六西格玛文化的条件。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，幸好我年轻，与大家共勉。
我的六西格玛路之题外话:
sigma能成为GE公司的三大战略之一，为Motorola、三星等世界知名企业成功实施并带来巨大的收益，确实是品质管理发展现阶段最优秀的管理方法。简单来讲6 Sigma是一种以顾客及内部需求为导向，以数据为媒介，以流程为载体，以因果为方法的管理方法。其所包含的工具不但成为项目实施的基石，也可广泛的运用在各级管理人员的日常工作中。六西格玛的实施需要各级管理人员、工程技术人员对其知识的了解，否则项目将很难进行。谈到六西格玛的学习其实并不难，所运用的工具也大多为我们所熟悉，特别是工具软件minitab的运用，使得各种工具的操作如同1+1=2那么简单，所以在学习时不应存在拒绝的壁垒。项目的推进需要各成员以务实、严谨的态度来执行每个步骤，数据的准确性，分析的可靠性，改善的适用性、控制的有效性都将成为项目成功的关键，另外要避免出现六西格玛与本职工作冲突而没时间参与的错误观念，作为一名优秀的管理人员，每天必须有时间来进行有计划的流程改善或优化，而六西格玛就为各位管理人员提供了很好的工具与平台，六西格玛与平常工作不能是两条平行线，而是应当融合在一起的。六西格玛的实施是持续的过程，也是允许失败的过程，控制方案的有效性及系统的变化特性决定了在每个项目完成后的持续关注与及时改善。成功的推行六西格玛，需要最高以及各级指挥官的绝对支持，在导入的阶段还不妨采取考核强制的措施，用学习—考核—实施的途径，最终在集团内形成良好的文化。
不管存在于什么流程岗位，只要存在问题或者说流程没有达到六西格玛水平就有六西格玛实施的空间，只是个人专职不同，所负责的项目具体工作不同而已。根据大多数公司的现状，要达到六西格玛水平即3.4ppm还存在着很大的距离，所以六西格玛工具/方法理念能得到也必须得到很好的推广，当然随着六西格玛水平的不断提高，运用得模式也将由现在的DMAIC改善模式推行到尚未导入的DMADV设计模式。