Six Sigma让顾客从满意到惊喜
福特六和汽车公司于３年前开始导入Six Sigma，至今已在财务面上展现出具体的绩效，以去年来说，Six Sigma专案执行就為福特六和节省了将近９百万美元。更重要的是，在其组织、文化的发展与融合上，產生了令人欣喜的影响力。
「Six Sigma是一种非常合理、具逻辑性、全面性的改善方式，这种改善的影响力相当大。」福特六和汽车公司製造处副总经理林栋樑一语道出Six Sigma的效益。福特六和汽公司于３年前开始导入Six Sigma，至今不但在财务面上展现出具体的绩效，以去年来说，Six Sigma专案执行就為福特六和节省了将近９百万美元。更重要的是，在其组织、文化的发展与融合上，產生了令人欣喜的影响力。
要让顾客从满意到惊喜
2000年，福特六和配合总公司的策略，将Six Sigma建构為运行的主轴，结合福特六和原来就存在相当优良的品质运行系统 (Quality Operating System, QOS)及福特生產系统 (Ford Production System ,FPS)，将三者间共通性的精华萃取出来，去芜存菁，再融合方针管理的展开及员工自主管理，建构出一套运行体制。「Six Sigma可以补强原有系统不足的地方，很多执行的规范、衡量方式、评估方式都非常清楚，确实让运行体制大為改善提升。」林栋樑说。
而这一番整合的主要目的，是要将资源放在刀口上，之所以如此，原因很单纯，就是要让顾客满意，甚至超出顾客期待，让顾客感到惊喜，「其实Six Sigma谈的就是价值，能够让顾客满意，甚至让顾客感到惊喜，让顾客有需求随时想到你，所以专案执行一定要优先放在顾客需求点上，就不会发生资源的浪费，一定要由顾客满意来驱动，将资源用在刀口上，而Six Sigma就是以过去的经验，结合顾客的声音，了解到顾客的需求，建立标竿，採取改善措施让顾客满意，建立专案及执行最终的目的就是超越顾客的期待让顾客惊喜。」林栋樑如是说。
配套措施绝不可少
从推展Six Sigma的过程中，林栋樑深刻地体会到：「整合及配套措施绝对不能少。」林栋樑表示，在福特六和推展Six Sigma初期，也受到一些阻力，首先在心态上大家就很难接受，很多人都觉得以福特六和目前严谨的品质改善系统已经够了，大家都说忙，把Six Sigma当成额外的工作。因此首要之务是必须教育员工，让员工明瞭Six Sigma是把公司最优先要处理的事情摆在第一位，并非额外的工作，等到所有同仁逐步接触到Six Sigma专案，逐渐感受到DAMIC所產生的力量，抗拒的阻力也就不攻自破。
在专案执行上，福特六和採行了许多的配套措施，其一是实际支持的力量，林栋樑就说，「专案执行时不能只喊口号，必须要有热忱，黑带大师、黑带要提供热忱的服务，在一个专案开始执行时，团队成员一方面要学习，一方面要执行，过程中总会碰到技术上或配套上的问题，此时黑带大师及黑带一定要想办法协助解决。」林栋樑举自己為例，他说，两年多来早上８点半到９点的时间，他一定排开一切事情，不参与任何会议，这段时间专為Six Sigma保留，专门解决Six Sigma的疑难杂症。「这也就是推展过程中的配套措施之一：实际的支持，陪著他们一起走。」林栋樑说。
此外，将奖酬与升迁制度结合，也是另一种配套措施。在福特六和，黑带任期两年任满后，会有较大的升迁与加薪机会；其次，如果员工没有经过绿带认证，也会失去升迁及加薪的机会。此外，以「处」為单位，针对改善表现最好或进步最多或绩效最好的员工颁发MVP的殊荣……等等。「不是公司登高一呼说要导入Six Sigma就可以了，一定要有完善的配套措施。」林栋樑一再强调配套措施的重要性。
在教与学之间组织更加融合
目前福特六和拥有２位黑带大师、34位黑带，近期还有６位准黑带大师正在学习中，林栋樑指出，３年前到美国受训的第一批种子讲师為第一期，目前已承传到第五期。福特六和现有约520位办公室同仁，但却培育出570位绿带，也就是说除了所有办公室的成员皆是绿带之外，还包含了50位生產线的同仁，福特六和让生產线的员工也都来上Six Sigma课程，就是要让大家更有共识。林栋樑指出，Six Sigma不是「One Man Show」，需要很多团队的支持与协助，如果连生產线的同仁都能执行的时候，组织动起来就很快。
教学相长是福特六和非常重视的一环，林栋樑表示，黑带大师本身除了Six Sigma专业外，同时要了解如何教的技巧，把理论及实务化為共通的语言让同仁能很快地学会。林栋樑强调，「上课当老师、当教练，就必须收集更多的资料，模拟思索各种挑战及解决方式，因此当老师的人本身其实收穫最多。」此外，在教导与学习的过程，组织会產生更好的融合。林栋樑指出，「古人说，一日為师终身為父，对于教导过你的人你会尊敬，这种感情会让组织会產生更好的融合。」
除了对员工进行Six Sigma的教育训练之外，福特六和也将经验对外扩散至协力厂商身上，由黑带大师及黑带编写教材，為协力厂商上课。林栋樑表示，「执行专案时很多改善不只在福特六和内部而已，而是必须延伸出去到协力厂商身上，因此把经验传授给协力厂商，也是必要的工作。」
员工自我当家自主管理
在福特六和的文化中，讲求的是自主管理，而Six Sigma的推展，也与自主管理紧紧相扣。福特六和重视授权，林栋樑说，「第一线人员可以当家作主自我管理，真正的老闆是第一线人员。」给予足够的训练与支援，让员工都能自主管理，负起责任，「我们把打鱼的工具给员工，让他们自己去捕鱼。」林栋樑如是说。
不过，林栋樑也特别强调，「主管不能以短时间的对错来评量事情，要有雅量让员工去创新，如果出错也要坦然接受事实，责任由大家一起分担，不能出了错要当事人完全承担，这样的话员工很快就会失去再前进勇气，这观念非常重要。」
在福特六和推展Six Sigma之后，组织文化產生了一种非常可喜的变化，即是过去在检讨问题时，大家会指责来指责去，总认為是别人的错，但是现在不会，林栋樑指出，因為接受过Six Sigma洗礼，开始学会让数字说话，开会常见的对话，从过去「这是谁的错？」变成為「我们发现这个问题点，量测以后得到数据是多少，我们决定怎麼来改善，改善多少……。」
林栋樑坦言，组织最怕存在「官大学问大」或「谁讲话大声谁就赢」的现象，而经由Six Sigma，组织文化朝向逻辑性、科学、重视数据的方向发展，开会时大家不再互相指责，许多人情或主观意识的包袱也都可以拋开。
走出自己的方向与愿景
面对Six Sigma这股日益风靡企业界的风潮，林栋樑颇為语重心长地建议，「Six Sigma是一种文化、一种思维模式，是解决问题的程序，并不是一天就可以建立起来的，是经验的累积，需要坚持及毅力。同时要就企业的体制文化、各方面状况来考量，因此愿景、方向、目标、领导统御都与Six Sigma习习相关。绝不能為了Six Sigma而Six Sigma，不是人家做你就跟著做，而是必须走出自己的方向，走出自己的愿景，整合出一套属于自己，实用、未来发展能產生帮助的系统，才有实质的意义。」
福特六和汽车公司于３年前开始导入Six Sigma，至今已在财务面上展现出具体的绩效，以去年来说，Six Sigma专案执行就為福特六和节省了将近９百万美元。更重要的是，在其组织、文化的发展与融合上，產生了令人欣喜的影响力。
「Six Sigma是一种非常合理、具逻辑性、全面性的改善方式，这种改善的影响力相当大。」福特六和汽车公司製造处副总经理林栋樑一语道出Six Sigma的效益。福特六和汽公司于３年前开始导入Six Sigma，至今不但在财务面上展现出具体的绩效，以去年来说，Six Sigma专案执行就為福特六和节省了将近９百万美元。更重要的是，在其组织、文化的发展与融合上，產生了令人欣喜的影响力。
要让顾客从满意到惊喜
2000年，福特六和配合总公司的策略，将Six Sigma建构為运行的主轴，结合福特六和原来就存在相当优良的品质运行系统 (Quality Operating System, QOS)及福特生產系统 (Ford Production System ,FPS)，将三者间共通性的精华萃取出来，去芜存菁，再融合方针管理的展开及员工自主管理，建构出一套运行体制。「Six Sigma可以补强原有系统不足的地方，很多执行的规范、衡量方式、评估方式都非常清楚，确实让运行体制大為改善提升。」林栋樑说。
而这一番整合的主要目的，是要将资源放在刀口上，之所以如此，原因很单纯，就是要让顾客满意，甚至超出顾客期待，让顾客感到惊喜，「其实Six Sigma谈的就是价值，能够让顾客满意，甚至让顾客感到惊喜，让顾客有需求随时想到你，所以专案执行一定要优先放在顾客需求点上，就不会发生资源的浪费，一定要由顾客满意来驱动，将资源用在刀口上，而Six Sigma就是以过去的经验，结合顾客的声音，了解到顾客的需求，建立标竿，採取改善措施让顾客满意，建立专案及执行最终的目的就是超越顾客的期待让顾客惊喜。」林栋樑如是说。
配套措施绝不可少
从推展Six Sigma的过程中，林栋樑深刻地体会到：「整合及配套措施绝对不能少。」林栋樑表示，在福特六和推展Six Sigma初期，也受到一些阻力，首先在心态上大家就很难接受，很多人都觉得以福特六和目前严谨的品质改善系统已经够了，大家都说忙，把Six Sigma当成额外的工作。因此首要之务是必须教育员工，让员工明瞭Six Sigma是把公司最优先要处理的事情摆在第一位，并非额外的工作，等到所有同仁逐步接触到Six Sigma专案，逐渐感受到DAMIC所產生的力量，抗拒的阻力也就不攻自破。
在专案执行上，福特六和採行了许多的配套措施，其一是实际支持的力量，林栋樑就说，「专案执行时不能只喊口号，必须要有热忱，黑带大师、黑带要提供热忱的服务，在一个专案开始执行时，团队成员一方面要学习，一方面要执行，过程中总会碰到技术上或配套上的问题，此时黑带大师及黑带一定要想办法协助解决。」林栋樑举自己為例，他说，两年多来早上８点半到９点的时间，他一定排开一切事情，不参与任何会议，这段时间专為Six Sigma保留，专门解决Six Sigma的疑难杂症。「这也就是推展过程中的配套措施之一：实际的支持，陪著他们一起走。」林栋樑说。
此外，将奖酬与升迁制度结合，也是另一种配套措施。在福特六和，黑带任期两年任满后，会有较大的升迁与加薪机会；其次，如果员工没有经过绿带认证，也会失去升迁及加薪的机会。此外，以「处」為单位，针对改善表现最好或进步最多或绩效最好的员工颁发MVP的殊荣……等等。「不是公司登高一呼说要导入Six Sigma就可以了，一定要有完善的配套措施。」林栋樑一再强调配套措施的重要性。
在教与学之间组织更加融合
目前福特六和拥有２位黑带大师、34位黑带，近期还有６位准黑带大师正在学习中，林栋樑指出，３年前到美国受训的第一批种子讲师為第一期，目前已承传到第五期。福特六和现有约520位办公室同仁，但却培育出570位绿带，也就是说除了所有办公室的成员皆是绿带之外，还包含了50位生產线的同仁，福特六和让生產线的员工也都来上Six Sigma课程，就是要让大家更有共识。林栋樑指出，Six Sigma不是「One Man Show」，需要很多团队的支持与协助，如果连生產线的同仁都能执行的时候，组织动起来就很快。
教学相长是福特六和非常重视的一环，林栋樑表示，黑带大师本身除了Six Sigma专业外，同时要了解如何教的技巧，把理论及实务化為共通的语言让同仁能很快地学会。林栋樑强调，「上课当老师、当教练，就必须收集更多的资料，模拟思索各种挑战及解决方式，因此当老师的人本身其实收穫最多。」此外，在教导与学习的过程，组织会產生更好的融合。林栋樑指出，「古人说，一日為师终身為父，对于教导过你的人你会尊敬，这种感情会让组织会產生更好的融合。」
除了对员工进行Six Sigma的教育训练之外，福特六和也将经验对外扩散至协力厂商身上，由黑带大师及黑带编写教材，為协力厂商上课。林栋樑表示，「执行专案时很多改善不只在福特六和内部而已，而是必须延伸出去到协力厂商身上，因此把经验传授给协力厂商，也是必要的工作。」
员工自我当家自主管理
在福特六和的文化中，讲求的是自主管理，而Six Sigma的推展，也与自主管理紧紧相扣。福特六和重视授权，林栋樑说，「第一线人员可以当家作主自我管理，真正的老闆是第一线人员。」给予足够的训练与支援，让员工都能自主管理，负起责任，「我们把打鱼的工具给员工，让他们自己去捕鱼。」林栋樑如是说。
不过，林栋樑也特别强调，「主管不能以短时间的对错来评量事情，要有雅量让员工去创新，如果出错也要坦然接受事实，责任由大家一起分担，不能出了错要当事人完全承担，这样的话员工很快就会失去再前进勇气，这观念非常重要。」
在福特六和推展Six Sigma之后，组织文化產生了一种非常可喜的变化，即是过去在检讨问题时，大家会指责来指责去，总认為是别人的错，但是现在不会，林栋樑指出，因為接受过Six Sigma洗礼，开始学会让数字说话，开会常见的对话，从过去「这是谁的错？」变成為「我们发现这个问题点，量测以后得到数据是多少，我们决定怎麼来改善，改善多少……。」
林栋樑坦言，组织最怕存在「官大学问大」或「谁讲话大声谁就赢」的现象，而经由Six Sigma，组织文化朝向逻辑性、科学、重视数据的方向发展，开会时大家不再互相指责，许多人情或主观意识的包袱也都可以拋开。
走出自己的方向与愿景
面对Six Sigma这股日益风靡企业界的风潮，林栋樑颇為语重心长地建议，「Six Sigma是一种文化、一种思维模式，是解决问题的程序，并不是一天就可以建立起来的，是经验的累积，需要坚持及毅力。同时要就企业的体制文化、各方面状况来考量，因此愿景、方向、目标、领导统御都与Six Sigma习习相关。绝不能為了Six Sigma而Six Sigma，不是人家做你就跟著做，而是必须走出自己的方向，走出自己的愿景，整合出一套属于自己，实用、未来发展能產生帮助的系统，才有实质的意义。」