根据美国《品质文摘》(Quality Digest)一项针对其台湾企业进行「使用何种品质管理系统可以获得最佳利益」的调查结果显示，Six Sigma高居评比第一位。究竟Six Sigma有何魔力，可以攸关企业成败，原因在于Six Sigma非常讲究结果，除了可以将策略导入最佳的运行轨道外，还可以有效地将企业获利真实地披露。
根据美国《品质文摘》(Quality Digest)一项针对其台湾企业进行「使用何种品质管理系统可以获得最佳利益」的调查结果显示，Six Sigma高居评比第一位，高达53.6％的企业认為Six Sigma在品质管理系统或管理工具会得到最好得结果。究竟Six Sigma有何魔力，可以攸关企业成败，「Six Sigma远比其他品管工具更具说服力，因為Six Sigma非常讲究结果(Greatest Results)。」甫于去(2002)年获颁第十三届国家品质奖推广类个人奖的成功大学工业管理研究所暨资讯管理研究所教授吕执中如是说。Six Sigma 统计上的意义就是指流程平均偏离1.5 Sigma情况下，在１百万个元件（机会）中，只產生3.4个缺点或是错误的品质水准。光从字面上的解释，就不难看出Six Sigma带给企业的成效。由于要求近乎零误差，需倚靠企业内部的团结合作，如此作用下也凸显出Six Sigma具有策略层面的意义。
第三代Six Sigma
过往的品质策略确实带给企业界不少的助益，但对于一日千里的科技时代来说已不敷使用，趋近完美的品质水准成為世界大厂率先追求的首要目标，也让Six Sigma崭露头角成為企业间谈论品质的热门话题，甚至许多企业已经将其奉為主流的显学。而Six Sigma的独特性与效益，在台湾品质界引起了一阵不小的骚动。
吕执中眼见Six Sigma的演变，道出了Six Sigma从国外到台湾的发展歷史。「目前台湾企业所推动的Six Sigma已算是第三代了。」吕执中说，第一代是Six Sigma始祖摩托罗拉(Motorola)公司于80年代所提出，强调TCS(Total Customer Satisfaction)，Motorola 于1993年共约花了１亿２千万美元进行Six Sigma教育训练，当年则因為Six Sigma节省了14亿美元，造成的收益令人惊叹，也让企业界的眼光纷纷投注于Six Sigma 之上。
第二代Six Sigma是奇异(GE)公司于1995年提出，当时奇异已经是世界上数一数二的企业，技术层面已经达到一定的高峰，因而奇异将文化层面作為推行导入Six Sigma的重点。杰克．威尔许(Jack Welch)在股东会及多数场合不断地倡导，并祭出分明的赏罚来落实 Six Sigma，不到几年时间奇异已成功地将 Six Sigma融入為组织的DNA，而其所提出的DMAIC 制度也成為Six Sigma相当重要的主流关键。GE将Six Sigma发扬光大，使得许多国际级的企业纷起效尤，试图将Six Sigma融入其企业文化当中。
第三代Six Sigma，则為深具华人特色的Six Sigma。我国经济部工业局于去(2002)年将Six Sigma的推动纳入「全面提高產品品质计画」(NQPP)中。因為台湾厂商多以外销為主，绝大多数都是国际大厂的供应商，不过相对于国际大厂而言，台湾业者的营业规模、对品质管理的重视程度和投入资源等要素，先天条件似乎稍显不足，所以需要倚靠政府的推广，才不至于有后天失调的危机。「导入Six Sigma对台湾本土企业来说，虽然有点艰辛，但也不是没有成功的契机，一切还是要靠『推动』二字。」吕执中强调。目前很多厂商目前还处于对Six Sigma不求甚解的迷失中，吕执中表示，如果高阶主管没有心要导入Six Sigma，就不必花多餘的心力在其中，因為一旦导入Six Sigma所需的不仅仅只是相关部门的心力而已，必须要倚赖全体员工和高阶主管一起动起来，Six Sigma在企业才会有拨云见日的一天。
吕执中强调，Six Sigma 之所以能够让產品与服务品质大幅度提升，其箇中的道理除了Six Sigma本身独特的内涵之外，「人」是很重要的关键因素。以往企业对于品质工具常常抱持只要品管部的人会用就好，有品管工具便多少都会提升品质，许多错误的心态不断，再加上高阶主管对于品质的重视程度远不如财务数字。
事实上，Six Sigma或是其他改善流程手法都需要全体员工一同来暸解、使用，才会有好的效果產生。「就是要董事长、总经理换脑袋，Six Sigma并不是单指ISO、技术、品保，而是全体员工的整体思维重新调整，Six Sigma才可能做得起来。」吕执中再次强调。
导入Six Sigma的４P策略
而在Six Sigma的精髓内涵上，吕执中表示有３项值得让业界参考：其一，Six Sigma 是一种突破性的策略，透过Six Sigma 可以将顾客的心声(VOC)纳入其中，所以说Six Sigma 是一个可以「从顾客满意提升到顾客喜悦」的哲学也不為过；其二，Six Sigma 是一系列的执行步骤，可以削减变异，让不良率近于零的系统化方法；其三，Six Sigma 是统计想法的实践，它使得许多世界级公司在企业内、同业内以及与上下游之间串连，共同採行同样的品质衡量基准。「在Six Sigma的内涵引导下，企业若能妥善地运用其所规划的Six Sigma 执行步骤，势必大幅降低產品和服务的变异，并达到顾客满意的水准，而且透过共同的品质衡量基础，结合上、中、下游品质改善的力量，提升整体供应链的品质水准。」吕执中于Six Sigma的内涵进一步陈述。
对于一个新兴的外国管理工具要在台湾推行，的确有其困难的地方，不仅文化与资金必须慎重考量，就连推动员工的遴选也得审慎行事。「导入Six Sigma还是有一些脉络可以依循的。」吕执中依据多年的教学及实务经验，加诸管理大师麦克．波特(Michael Porter)对于策略的定义：选择与放弃、设定限制、自我定位和规划活动，集结并归纳出Six Sigma的导入「４P」策略，希望可以有效带动台湾企业推行Six Sigma。
1.定位(Position)：当企业下定决心导入Six Sigma之际，需慎重地评估对品质的迫切性与品质的成熟度，以了解企业目前品质的定位水准，方能决定未来所要採取的品质最佳策略。而其中品质的迫切性，乃是指顾客对于產品的需求强烈与否、高阶主管单位对于品质的认同亦或是要求的程度和投入的程度。其主要的考量因素為：企业是否要建立重视品质的企业文化、是否建立并落实品质管理系统以及对品质技术的了解与运用深度。而企业依据对品质的迫切性与成熟度的高低，可以分為四个重点区域（见图一）。
对于「后来居上」的企业，需强化品质技术的教育训练，例如统计製程管制或是完整的黑带教育训练课程等。在「更胜一筹」的企业方面，可先透过各种说明会与参观，让高阶主管单位知道Six Sigma之于品质提升的重要。而在「品质标竿」的企业，则毫无疑问地可以成為业界的标竿，则应该加速推动Six Sigma。
2.优先顺序的设定(Priority)：由于企业所掌握的资源相当有限，尤其是台湾的企业大多是国际厂商的供应商，在面对各方的压力，纵然想在所知悉的问题点进行改善，仍无法面面俱到地兼顾。企业在拟定Six Sigma的策略时，必须决定各个问题解决的优先顺序，来作為资源投入的重点关键。
因此，建议企业可以由成本、品质、交期与弹性等问题，再根据企业的產业特性、竞争对手的状况和永续经营的必要因子，决定企业亟欲提升的目标，积极规划出关键绩效指标(KPI)，来衡量目标是否能有效达成。
3.推销(Promotion)：企业在推行Six Sigma 需要全体员工的认同和参与，从高阶主管到现场的作业人员，都必须对Six Sigma 有初步的瞭解，而且具有推动Six Sigma 的热忱。最重要的是在推动Six Sigma 初期，高阶主管必须放下身段，教育员工Six Sigma 的理念以及对企业未来的重要程度，进而将Six Sigma 融入企业的文化。另外，高阶方面也可以在推广的重点上参考竞争对手的状况、產品品质不良所造成公司的损失等等情况，让员工可以跟企业站在同一阵线上共同努力。
4.投入(Participation)：此為Six Sigma推动相当重要的关键，而投入可以包括资源的投入和落实，重点有：
■定期检讨KPI是否產生节省或收入：从KPI可以暸解改善的进度是否达到组织预期的规划、是否需要投入更多的资源或是修正专案的方向，计算出企业真正节省的费用以及有实质的收入，有详细的数字可以让高阶主管和员工可以更放心、用心的从事Six Sigma工作。
■由流程来思考问题的真实原因（品质链）：能影响產品和品质的原因不容易发觉，企业可以採用流程的观点，从供应商的角度来检视每个可能造成品质不良的流程步骤，可免却疏漏所造成专案改善的错误。
■严谨的制度蒐集与分析顾客和市场资讯：顾客的需求是经由Six Sigma所改善后的完美產品，因此需要纳入更精确的顾客资讯，才可以让Six Sigma发挥效用。
■培养全职的Six Sigma专职人员：台湾企业目前比较少此情形，若能够以全职投入来替代兼任，相信员工可以无后顾之忧地将Six Sigma用心地推动。
■善用电子化的工具与环境：可以有效率地掌握顾客资讯、控管专案的进度与精确计算KPI等工作的进行。
■给予适度的鼓励：建立完善的奖惩制度，让Six Sigma的推动產生动能。
「企业主管如果能够把握并落实Six Sigma的推动策略，相信成功指日可待。」吕执中由衷地说。
构建出具华人特色的Six Sigma
对于许多本土厂商而言，Six Sigma观念仍显得模糊，甚至很多厂商故步自封地认為，Six Sigma就是把过去导入的ISO加上田口品质以及品管圈的工具旧菜新炒，端出来的就跟Six Sigma没有两样。针对此点，吕执中表示，「传统的品质策略也是好的，不过Six Sigma所强调的结果导向是很多管理及品质工具望尘莫及的。」此外，吕执中也对Six Sigma专业顾问提出一些建议，希望台湾的顾问公司可以多多学习国外的经验或与学术单位共同研究，找出最适合本土公司的Six Sigma导入模式，才不会流于说是导入Six Sigma，其实只是在重新复习TQM。「『狼来了』的故事上演太多遍，也难怪台湾厂商个个有兴趣，要做起来却人人没有把握。」吕执中有感而发地说，许多新的管理工具及手法不断推陈出新，诸如e化、知识管理到Six Sigma，每一个都可谓是攸关企业存亡，但是很多厂商往往导入后因不得其门而入，导致成效不彰。
最后，吕执中恳切地表示，台湾企业必须正视Six Sigma的重要性，因為它绝对不仅只是品质管理的工具而已，它确实是攸关著企业未来存亡的策略。但是要完整构建出具有华人特色的Six Sigma，產、官、学、研各方的齐力合作是重要关键。
吕执中：对品质不遗餘力的执著
年甫获第十三届的国家品质奖推广类个人奖殊荣的吕执中，手执教鞭十餘载，除為学生塑造自由和优质学术环境外，对于协助企业向上追求品质提升亦是不遗餘力，并有著相当独到的见解。
吕执中犹记他刚回到台湾时，台湾企业正如火如荼地展开ISO，对品质需求若渴的程度，令他十分感佩。他表示，过去台湾原是以製造业起家，企业主很早就知道品质和成本的关连性及重要性，了解只要妥善地运用品质管理手法，就可以把產品做好，降低重工和减少成本的开销，最重要的是可以准时达交，以及获得顾客的满意和信赖。而為进一步确保產品品质，台湾企业也纷纷从国外引进了新兴品质管理手法，举凡品管七大手法、ISO 9000品保系统、田口式品质工程(Taguchi Method)等，在在都显示台湾对品质的重视，这也是国际企业纷纷选择台湾作為合作对象的主因，「品质的确造就了台湾和国际大厂接轨的桥樑。」吕执中说。
对台湾企业而言，追求完美品质确实是一段相当漫长的路程，必须挥汗深耕，才能从中挖掘甜美的果实。基于对品质的执著，吕执中全力投入品质提升的行列，以期為台湾品质界贡献一份心力。
根据美国《品质文摘》(Quality Digest)一项针对其台湾企业进行「使用何种品质管理系统可以获得最佳利益」的调查结果显示，Six Sigma高居评比第一位，高达53.6％的企业认為Six Sigma在品质管理系统或管理工具会得到最好得结果。究竟Six Sigma有何魔力，可以攸关企业成败，「Six Sigma远比其他品管工具更具说服力，因為Six Sigma非常讲究结果(Greatest Results)。」甫于去(2002)年获颁第十三届国家品质奖推广类个人奖的成功大学工业管理研究所暨资讯管理研究所教授吕执中如是说。Six Sigma 统计上的意义就是指流程平均偏离1.5 Sigma情况下，在１百万个元件（机会）中，只產生3.4个缺点或是错误的品质水准。光从字面上的解释，就不难看出Six Sigma带给企业的成效。由于要求近乎零误差，需倚靠企业内部的团结合作，如此作用下也凸显出Six Sigma具有策略层面的意义。
第三代Six Sigma
过往的品质策略确实带给企业界不少的助益，但对于一日千里的科技时代来说已不敷使用，趋近完美的品质水准成為世界大厂率先追求的首要目标，也让Six Sigma崭露头角成為企业间谈论品质的热门话题，甚至许多企业已经将其奉為主流的显学。而Six Sigma的独特性与效益，在台湾品质界引起了一阵不小的骚动。
吕执中眼见Six Sigma的演变，道出了Six Sigma从国外到台湾的发展歷史。「目前台湾企业所推动的Six Sigma已算是第三代了。」吕执中说，第一代是Six Sigma始祖摩托罗拉(Motorola)公司于80年代所提出，强调TCS(Total Customer Satisfaction)，Motorola 于1993年共约花了１亿２千万美元进行Six Sigma教育训练，当年则因為Six Sigma节省了14亿美元，造成的收益令人惊叹，也让企业界的眼光纷纷投注于Six Sigma 之上。
第二代Six Sigma是奇异(GE)公司于1995年提出，当时奇异已经是世界上数一数二的企业，技术层面已经达到一定的高峰，因而奇异将文化层面作為推行导入Six Sigma的重点。杰克．威尔许(Jack Welch)在股东会及多数场合不断地倡导，并祭出分明的赏罚来落实 Six Sigma，不到几年时间奇异已成功地将 Six Sigma融入為组织的DNA，而其所提出的DMAIC 制度也成為Six Sigma相当重要的主流关键。GE将Six Sigma发扬光大，使得许多国际级的企业纷起效尤，试图将Six Sigma融入其企业文化当中。
第三代Six Sigma，则為深具华人特色的Six Sigma。我国经济部工业局于去(2002)年将Six Sigma的推动纳入「全面提高產品品质计画」(NQPP)中。因為台湾厂商多以外销為主，绝大多数都是国际大厂的供应商，不过相对于国际大厂而言，台湾业者的营业规模、对品质管理的重视程度和投入资源等要素，先天条件似乎稍显不足，所以需要倚靠政府的推广，才不至于有后天失调的危机。「导入Six Sigma对台湾本土企业来说，虽然有点艰辛，但也不是没有成功的契机，一切还是要靠『推动』二字。」吕执中强调。目前很多厂商目前还处于对Six Sigma不求甚解的迷失中，吕执中表示，如果高阶主管没有心要导入Six Sigma，就不必花多餘的心力在其中，因為一旦导入Six Sigma所需的不仅仅只是相关部门的心力而已，必须要倚赖全体员工和高阶主管一起动起来，Six Sigma在企业才会有拨云见日的一天。
吕执中强调，Six Sigma 之所以能够让產品与服务品质大幅度提升，其箇中的道理除了Six Sigma本身独特的内涵之外，「人」是很重要的关键因素。以往企业对于品质工具常常抱持只要品管部的人会用就好，有品管工具便多少都会提升品质，许多错误的心态不断，再加上高阶主管对于品质的重视程度远不如财务数字。
事实上，Six Sigma或是其他改善流程手法都需要全体员工一同来暸解、使用，才会有好的效果產生。「就是要董事长、总经理换脑袋，Six Sigma并不是单指ISO、技术、品保，而是全体员工的整体思维重新调整，Six Sigma才可能做得起来。」吕执中再次强调。
导入Six Sigma的４P策略
而在Six Sigma的精髓内涵上，吕执中表示有３项值得让业界参考：其一，Six Sigma 是一种突破性的策略，透过Six Sigma 可以将顾客的心声(VOC)纳入其中，所以说Six Sigma 是一个可以「从顾客满意提升到顾客喜悦」的哲学也不為过；其二，Six Sigma 是一系列的执行步骤，可以削减变异，让不良率近于零的系统化方法；其三，Six Sigma 是统计想法的实践，它使得许多世界级公司在企业内、同业内以及与上下游之间串连，共同採行同样的品质衡量基准。「在Six Sigma的内涵引导下，企业若能妥善地运用其所规划的Six Sigma 执行步骤，势必大幅降低產品和服务的变异，并达到顾客满意的水准，而且透过共同的品质衡量基础，结合上、中、下游品质改善的力量，提升整体供应链的品质水准。」吕执中于Six Sigma的内涵进一步陈述。
对于一个新兴的外国管理工具要在台湾推行，的确有其困难的地方，不仅文化与资金必须慎重考量，就连推动员工的遴选也得审慎行事。「导入Six Sigma还是有一些脉络可以依循的。」吕执中依据多年的教学及实务经验，加诸管理大师麦克．波特(Michael Porter)对于策略的定义：选择与放弃、设定限制、自我定位和规划活动，集结并归纳出Six Sigma的导入「４P」策略，希望可以有效带动台湾企业推行Six Sigma。
1.定位(Position)：当企业下定决心导入Six Sigma之际，需慎重地评估对品质的迫切性与品质的成熟度，以了解企业目前品质的定位水准，方能决定未来所要採取的品质最佳策略。而其中品质的迫切性，乃是指顾客对于產品的需求强烈与否、高阶主管单位对于品质的认同亦或是要求的程度和投入的程度。其主要的考量因素為：企业是否要建立重视品质的企业文化、是否建立并落实品质管理系统以及对品质技术的了解与运用深度。而企业依据对品质的迫切性与成熟度的高低，可以分為四个重点区域（见图一）。
对于「后来居上」的企业，需强化品质技术的教育训练，例如统计製程管制或是完整的黑带教育训练课程等。在「更胜一筹」的企业方面，可先透过各种说明会与参观，让高阶主管单位知道Six Sigma之于品质提升的重要。而在「品质标竿」的企业，则毫无疑问地可以成為业界的标竿，则应该加速推动Six Sigma。
2.优先顺序的设定(Priority)：由于企业所掌握的资源相当有限，尤其是台湾的企业大多是国际厂商的供应商，在面对各方的压力，纵然想在所知悉的问题点进行改善，仍无法面面俱到地兼顾。企业在拟定Six Sigma的策略时，必须决定各个问题解决的优先顺序，来作為资源投入的重点关键。
因此，建议企业可以由成本、品质、交期与弹性等问题，再根据企业的產业特性、竞争对手的状况和永续经营的必要因子，决定企业亟欲提升的目标，积极规划出关键绩效指标(KPI)，来衡量目标是否能有效达成。
3.推销(Promotion)：企业在推行Six Sigma 需要全体员工的认同和参与，从高阶主管到现场的作业人员，都必须对Six Sigma 有初步的瞭解，而且具有推动Six Sigma 的热忱。最重要的是在推动Six Sigma 初期，高阶主管必须放下身段，教育员工Six Sigma 的理念以及对企业未来的重要程度，进而将Six Sigma 融入企业的文化。另外，高阶方面也可以在推广的重点上参考竞争对手的状况、產品品质不良所造成公司的损失等等情况，让员工可以跟企业站在同一阵线上共同努力。
4.投入(Participation)：此為Six Sigma推动相当重要的关键，而投入可以包括资源的投入和落实，重点有：
■定期检讨KPI是否產生节省或收入：从KPI可以暸解改善的进度是否达到组织预期的规划、是否需要投入更多的资源或是修正专案的方向，计算出企业真正节省的费用以及有实质的收入，有详细的数字可以让高阶主管和员工可以更放心、用心的从事Six Sigma工作。
■由流程来思考问题的真实原因（品质链）：能影响產品和品质的原因不容易发觉，企业可以採用流程的观点，从供应商的角度来检视每个可能造成品质不良的流程步骤，可免却疏漏所造成专案改善的错误。
■严谨的制度蒐集与分析顾客和市场资讯：顾客的需求是经由Six Sigma所改善后的完美產品，因此需要纳入更精确的顾客资讯，才可以让Six Sigma发挥效用。
■培养全职的Six Sigma专职人员：台湾企业目前比较少此情形，若能够以全职投入来替代兼任，相信员工可以无后顾之忧地将Six Sigma用心地推动。
■善用电子化的工具与环境：可以有效率地掌握顾客资讯、控管专案的进度与精确计算KPI等工作的进行。
■给予适度的鼓励：建立完善的奖惩制度，让Six Sigma的推动產生动能。
「企业主管如果能够把握并落实Six Sigma的推动策略，相信成功指日可待。」吕执中由衷地说。
构建出具华人特色的Six Sigma
对于许多本土厂商而言，Six Sigma观念仍显得模糊，甚至很多厂商故步自封地认為，Six Sigma就是把过去导入的ISO加上田口品质以及品管圈的工具旧菜新炒，端出来的就跟Six Sigma没有两样。针对此点，吕执中表示，「传统的品质策略也是好的，不过Six Sigma所强调的结果导向是很多管理及品质工具望尘莫及的。」此外，吕执中也对Six Sigma专业顾问提出一些建议，希望台湾的顾问公司可以多多学习国外的经验或与学术单位共同研究，找出最适合本土公司的Six Sigma导入模式，才不会流于说是导入Six Sigma，其实只是在重新复习TQM。「『狼来了』的故事上演太多遍，也难怪台湾厂商个个有兴趣，要做起来却人人没有把握。」吕执中有感而发地说，许多新的管理工具及手法不断推陈出新，诸如e化、知识管理到Six Sigma，每一个都可谓是攸关企业存亡，但是很多厂商往往导入后因不得其门而入，导致成效不彰。
最后，吕执中恳切地表示，台湾企业必须正视Six Sigma的重要性，因為它绝对不仅只是品质管理的工具而已，它确实是攸关著企业未来存亡的策略。但是要完整构建出具有华人特色的Six Sigma，產、官、学、研各方的齐力合作是重要关键。
吕执中：对品质不遗餘力的执著
年甫获第十三届的国家品质奖推广类个人奖殊荣的吕执中，手执教鞭十餘载，除為学生塑造自由和优质学术环境外，对于协助企业向上追求品质提升亦是不遗餘力，并有著相当独到的见解。
吕执中犹记他刚回到台湾时，台湾企业正如火如荼地展开ISO，对品质需求若渴的程度，令他十分感佩。他表示，过去台湾原是以製造业起家，企业主很早就知道品质和成本的关连性及重要性，了解只要妥善地运用品质管理手法，就可以把產品做好，降低重工和减少成本的开销，最重要的是可以准时达交，以及获得顾客的满意和信赖。而為进一步确保產品品质，台湾企业也纷纷从国外引进了新兴品质管理手法，举凡品管七大手法、ISO 9000品保系统、田口式品质工程(Taguchi Method)等，在在都显示台湾对品质的重视，这也是国际企业纷纷选择台湾作為合作对象的主因，「品质的确造就了台湾和国际大厂接轨的桥樑。」吕执中说。
对台湾企业而言，追求完美品质确实是一段相当漫长的路程，必须挥汗深耕，才能从中挖掘甜美的果实。基于对品质的执著，吕执中全力投入品质提升的行列，以期為台湾品质界贡献一份心力。