Six sigma 与质量体系及企业管理的一点看法

近来海尔提出一个著名的理论，这就是的企业发展的斜坡理论。斜坡理论认为企业的发展就犹如在斜坡上小球。他有一个自然向下的力，他要前进，首先要有一个对这个向下的力的制动力。如果小球要向上前进的话，它还要一个向上的动力。实际上企业在不断地建立和挖掘这两种动力。企业中林林种种的制度是企业制动力的来源，而对于企业的向前的动力是企业较难获得的。在如何获得企业的前进动力方面，相关的管理理论和方法成为众多的管理理论者所探讨和研究的课题。
在八十年代发展起来的标准化的质量管理体系是全球的先进企业在探索企业管理的过程中对质量管理理论和经验的总结与发展。其质量管理体系适用普遍性和先进性已经为全球企业所认同。ISO的质量管理体系的认证也成为企业进入国际市场的准入条件，这不仅是国际贸易的品质要求的需要，也是全球企业对标准化质量管理体系的认同的体现。如相应于斜坡理论，质量管理体系是企业制动力的源泉之一。
企业的管理理论在不断地发展，质量管理体系理论亦是如此。从ISO9000的94版发展到2000版就说明了这一点。纵观2000版与94版的差别，极其显著的一点就是PDCA的引入。PDCA就是持续改善。是管理理论的研究者对品质管理的成果。其试图通过对质量的持续改善获得企业的前进的某种动力。
QCC无疑是在品质管理理论中对品质管理的持续改善的又一成果。其对生产中的问题以质量圈的形式利用团队的力量对问题进行的改善。其具有特定的步骤，并且价值的概念被引入到了其中。QCC与PDCA有着极其相似的内容和过程，只是在形式上略有不同。甚至说ISO9000版中的PDCA源于QCC理论也不为过。
无论是QCC还是PDCA基本上是集中于生产中的产品的品质问题，其在企业的发展中提供向前的动力方面是不足的。首先，在范围上其主要局限于品质问题，只是企业众多的管理活动中的一部分而已。其次，在对问题的分析和解决上缺乏系统性的方法和工具。
那么是否有一个在这两方面都兼备的管理理论和方法呢？这时6 Sigma的理论浮出了水面。
6 Sigma通过DMAIC（定义、分析、改善、提高、控制）五个步骤利用统计学的理论和工具来对企业活动的问题进行持续的改善。其范围几乎已经拢括了企业的所有活动。并且其问题的发现是通过经验丰富的‘冠军’、黑带和各级主管来共同完成的，具有典型性和彻底性。先进的统计理论和工具及团队的思想和精神是对项目的成功的保证。
当然6 Sigma理论也在不断地发展，不同的企业对6 Sigma的应用和实施上是略有些不同的，如MOTOROLA则偏重于生产和品质上，GE则范围更广些。有的公司提出了建立在6 Sigma上的价值管理（VBSS），引入了成本的概念，把创造利润，这一企业活动的根本目的与6 Sigma联系在一起，更具有了其实践的意义。
在众多企业中，企业的前进的动力往往依赖于某些决策者，企业的成功与失败更加维系于少数人。而6 Sigma活动调动了企业中不同部门和层次人员的积极性和才能。通过6 Sigma活动使之形成一种企业文化，让全企业的人来推动企业的发展。而这一管理方法避开了社会的文化背景对管理方法的影响的障碍。正是基于这些理由GE把6 Sigma放在了非常高的位置并且获得了成功。
虽然6 Sigma的思维方式可以用于对决大多数问题的分析，但从某种程度上讲，6 Sigma这一管理模式更加适合于大型企业。因为小型企业的管理者往往可以管理到企业的细小的地方，而对大型企业的主要管理者来讲，这是不可能的。
是否有了6 Sigma管理体系，就不需要QCC或PDCA了呢？本人的看法是对这否定的。6 Sigma文化的形成使员工对问题的分析更加系统化，有了一个新的高度。QCC和PDCA有时间断的特点，它并不对QCC和PDCA形成完全的包含或冲突，从某种程度上讲有相辅相成的作用，6 Sigma的思维方式有助于QCC和PDCA活动，同时QCC和PDCA活动也有助于6 Sigma文化的形成。
有理由相信，随着企业国际化的发展及管理需求的不断提高，VBSS这一管理形式将会得到不断的采用和推广。