在中国，六西格玛的应用大多仅限于制造业领域，事实上，现在国际上六西格玛的实施重点已经不在制造业，而是零售、金融等服务性行业，国际金融巨头花旗银行正是在全球范围内实施诸如周期缩短（CTR）等管理策略，辅以利用六西格玛方法检测缺陷之后，在业务流程时间线、现金管理、客户忠诚度以及满意度等方面都取得了显著提高。
同心协作
1997年，花旗银行聘请了一位外部的咨询顾问，向其员工讲授六西格玛缺陷率降低和周期缩短策略。很多人都认为缩短周期只适用于制造业，但花旗银行却发现周期缩短在消费金融和新兴市场等金融领域极其有用。而这个发现为花旗银行迎来了一个挑战，因为在当时金融领域运用六西格码方法的花旗银行显得曲高和寡。
做出决定之后，花旗银行马上成立了一个50多人的团队，都是从涉及业务流程的各个部门中抽调而来，这些来自不同职能部门的代表组成的跨职能团队最初主要负责绘制流程图。所绘制的图分两种，一是当前采用的工作方式（称为“现状”图），一是应当采取的工作方式（“预期”图）。“现状”图绘制阶段是整个过程中非常关键的步骤。因为只有把所有的业务流程都绘成图以后，才有可能发现问题出在哪里。这一步将会为后面设计革新性的“预期”流程图奠定基础。
据称，当时的团队成员包括公司最基层的员工——当前流程的具体实施人员。这些员工因为最熟悉具体流程，所以对日常业务运作有着独具价值的认识。这些成员都非常清楚他们各自的流程什么地方有问题，把他们集合在一起工作，就能发现端对端流程问题出在哪里，并设计出改进后的流程，然后给他们时间去实施。
管理层也赋予这个跨职能团队特殊的权利，让他们实施任何能够缩短周期、提高客户满意度的变革举措。为支持这一工作，花旗银行的高层经理人员同时实行“开门”政策，让团队成员在需要的时候可以随时找他们。“花旗银行方面的管理层给了实施团队非常大的支持，团队主力成员将他们四分之一的时间用在项目上。而团队领导人员至少要在可能长达一年的期限内将他们四分之三的时间用在项目上。”为花旗实施此项目的相关人士如是说。
利用六西格玛识别缺陷
花旗银行私人银行部的客户有时会启用手动转账。当客户需要从自己的账户向外汇款时，他们会致电相应的银行职员，然后通过传真、电话，或邮件方式将要求处理交易的申请发送过去。由于流程过于复杂，客户的投诉非常多。多数投诉集中在私人银行部花费在完成流程的时间上，从“我不明白为什么你们没有收到我的申请”到“我的交易什么时候能确认”都有。
据说，按照花旗银行的流程，如果所发的申请不是银行职员当天要优先处理的任务，那就有可能两三个小时以后才能到达后勤办公室。在找到妨碍私人银行部达到客户完全满意的主要障碍后，花旗银行员工便采用了六西格玛计划来改正问题。
西格玛是一个统计术语，用来度量流程偏离完美的程度。三个西格玛等于每百万次操作中存在66807个失误；六个西格玛等于每百万次操作中存在3.4个失误——近乎极限的完美。花旗银行的目标是到2000年12月份将其缺陷率和周期缩短到1/10,其后每两年再将缺陷率和周期缩短到1/10。
利用简单的工具如帕累托图就可实现六西格玛。帕累托图上的数据可显示哪些问题最常发生，或者哪些问题产生的费用最高。该图可提供直接证据，表明首先应该改进哪些地方。帕累托图根据意大利经济学家威尔佛多·帕累托命名，他认为20％的潜在因素是引起80％的问题所在。
由银行相关人员和操作人员组成的团队确定整个转账流程，然后利用帕累托图列出缺陷并进行分析。缺陷图显示最高点是内部回叫程序，该程序要求员工致电申请转账的客户，确认所接收到的指示准确无误且无任何变更。在得知问题并进行改进之后，花旗银行每月的回叫次数从8000降低到1000,而且排除了73%的接入交易的回叫工作。
另外，花旗银行的全球现金和贸易组织采用了六西格玛方法来跟踪缺陷并记录结果。他们的做法是，对团队成员进行培训，包括确定合适的度量准则、确定基线、制订合适的标准并监控执行工作，这些方案都要求员工组成团队来解决所发现的问题。为此，花旗银行还专门成立了一个由80人组成的跨职能全球性团队。该团队首先确定了出资人，并成立了一个指导委员会来支持工作。他们邀请员工根据各自的专业和能力参与进来，协助制订解决方案。
在实施了六西格玛、周期缩短等管理策略之后，花旗银行很多集团都通过周期缩短取得了惊人的成效，包括私人银行——西半球，其服务对象是富豪。该集团内部回叫率降低了80%，外部回叫率降低了85%，信贷处理时间缩短了50%；全球设备金融，向花旗银行客户提供全球融资和承租服务。该集团提高了从客户下订单到产品交货之间所有步骤的周期。该集团还将信贷决策周期缩短了67%，从三天缩短到一天；Copeland（花旗集团下的一个集团公司）各子公司，主要通过诸如401（k）计划的固定缴费方式经销和管理金融服务产品。该集团在四个月的时间内达到了100%的准确度，而且还将报表的处理时间从28天缩短到15天。