众所周知，ITIL是由一系列流程组成的知识体系。ITIL实施的主要目的是提高IT服务的质量，但因缺乏必要的质量控制流程，而使ITIL自身饱受流程实施质量问题的困扰。作为一套成熟的质量管理方法，6-Sigma将—— 最近，企业管理联合会（Enterprise Management Associates）的行业分析师做了一项针对IT从业者的调查，65%的被调查者认为，6-Sigma质量管理流程与IT的关系越来越紧密。如果采用一套正式的质量管理方案，实施ITIL的效果会更明显，当然这些效果是从一些“硬性数据”中分析得来的。 6-Sigma：让质量尽在掌握中 6-Sigma是商业界备受关注的一套质量管理方法，6-Sigma的魅力来自其务实的操作方法：它不是“为了质量而质量”，相反，它所瞄准的质量管理总是位于业务的要害部位，比如业务中对客户影响最大的那些环节。 在西方经济持续不景气的时候，一些企业的老板纷纷支出最原始的招，比如，让企业风险最小化，将力量集中于能够赢利的业务，控制和缩减成本，刻意强调客户满意度……许多组织通过实施6-Sigma质量管理流程，以应对业务中的这些重要事件，从而于困境中摸索出一条成功之道。 6-Sigma是一套获取业务成就，并使其最大化的质量管理流程，它能在整个业务范围内（从生产到销售，直至客户服务）提升质量并压缩成本。6-Sigma提供了一套质量量化的操作方法，从而使实施这套方法前后的结果形成鲜明对比。从而让业务主管人员明了，在哪些地方因为错误操作而浪费了资金，哪些业务环节有待于改善，哪些质量问题正阻碍着企业收入的增加，以及业务改善中取得哪些突破。
是异曲同工，还是如虎添翼？
与6-Sigma类似，ITIL的最佳实践框架也能增强信息部门的活动绩效。乍一看，ITIL和6-Sigma确实有异曲同工之妙：它们都能提高服务质量、降低成本、增强从业者的效力。结果，人们总以为，在应用ITIL和6-Sigma时可以二选其一。 其实，6-Sigma是一套最为通用的质量管理方法，它能适用于任何业务流程——当然包括基于ITIL的业务流程。6-Sigma提出了质量所要达到的目标和量化的方法，并为从业者提供了一套技术，让他们能弥补阻碍服务质量改进的缺陷。 对于ITIL的实践者来说，6-Sigma提供了一套有用的概念和方法，能够显著地推进ITIL的实施效果。从服务改进工程的初始阶段，6-Sigma就帮助ITIL的实施者，让他们明白哪些是CTQ（Critical To Quality，质量关键环节，一般指那些对IT用户影响最大的流程），从而区分出现有IT资源的优先等级。所有的服务改进活动都将围绕CTQ流程进行，因为这些环节往往也是服务提升回报最大的地方。 与CTQ相对应的概念是COPQ（Cost Of Poor Quality，糟糕质量成本，一般是指糟糕服务所带来的额外成本开销）。在实施ITIL的初始阶段，理解CTQ流程及其对应物COPQ至关重要，削减COPQ是这项工程的目标。COPQ包括用于克服服务缺陷的隐性和显性成本。 从IT的角度来看，低质量所导致的显性成本包括延期操作、过分的网络投资和频繁的问题处理所耗费的时间。由各种问题导致的隐性成本更加严重，包括流失的销售额、因延期提供服务所遭受到的罚款、反复解决客户的问题等等。显然，当业务对IT的依赖性越来越强时，低质量所导致的隐性成本问题也会越来越突出。 对使用6-Sigma的组织的研究结果显示，当组织的质量指数达到6-Sigma（相当于每一百万个操作中出3.4个错误）时，组织的最低利润率显然提升。通过分析质量指数达到6-Sigma的组织，我们发现，在这些组织的CTQ中，用于处理各种问题的开销不足收入的1%。与那些平均质量指数为4-Sigma的行业相比，这种优势是不言而喻的，因为在那些行业中，用于处理各种错误的费用达到收入总额的15%到25%。 可见，6-Sigma和ITIL不是一种简单的取代关系。6-Sigma的采用，让ITIL如虎添翼。 6-Sigma、ITIL融合于质量 质量测量被称作“计算Sigma流程”，可用来计算任何活动中的质量指数。这为深入探讨IT服务管理的质量问题提供了新的方法。“计算Sigma流程”得出的值，能让IT服务管理从业者很容易识别服务改进工程的哪些环节需要重新设计，比较不同质量改进工程中的流程，甚至可以评估内外部服务提供者提供的服务的质量。 当前，ITIL的实践者们对6-Sigma的兴趣越来越浓厚，部分是因为ITIL本身需要一个质量管理流程。6-Sigma让一系列有价值的技术和概念渐浮水面，其中的许多技术和概念已经成为IT服务管理领域的标准教科内容。最引人注目的是，6-Sigma非常关注那些提升业务中最有价值的环节的质量改进问题。 在那些采用6-Sigma的公司里，ITIL从业者总是居于一种令人羡慕的地位。毫无疑问，有必要的工具和培训投资做担保，以6-Sigma为支撑的质量管理流程，必然会提高ITIL的实施效果。
是异曲同工，还是如虎添翼？
与6-Sigma类似，ITIL的最佳实践框架也能增强信息部门的活动绩效。乍一看，ITIL和6-Sigma确实有异曲同工之妙：它们都能提高服务质量、降低成本、增强从业者的效力。结果，人们总以为，在应用ITIL和6-Sigma时可以二选其一。 其实，6-Sigma是一套最为通用的质量管理方法，它能适用于任何业务流程——当然包括基于ITIL的业务流程。6-Sigma提出了质量所要达到的目标和量化的方法，并为从业者提供了一套技术，让他们能弥补阻碍服务质量改进的缺陷。 对于ITIL的实践者来说，6-Sigma提供了一套有用的概念和方法，能够显著地推进ITIL的实施效果。从服务改进工程的初始阶段，6-Sigma就帮助ITIL的实施者，让他们明白哪些是CTQ（Critical To Quality，质量关键环节，一般指那些对IT用户影响最大的流程），从而区分出现有IT资源的优先等级。所有的服务改进活动都将围绕CTQ流程进行，因为这些环节往往也是服务提升回报最大的地方。 与CTQ相对应的概念是COPQ（Cost Of Poor Quality，糟糕质量成本，一般是指糟糕服务所带来的额外成本开销）。在实施ITIL的初始阶段，理解CTQ流程及其对应物COPQ至关重要，削减COPQ是这项工程的目标。COPQ包括用于克服服务缺陷的隐性和显性成本。 从IT的角度来看，低质量所导致的显性成本包括延期操作、过分的网络投资和频繁的问题处理所耗费的时间。由各种问题导致的隐性成本更加严重，包括流失的销售额、因延期提供服务所遭受到的罚款、反复解决客户的问题等等。显然，当业务对IT的依赖性越来越强时，低质量所导致的隐性成本问题也会越来越突出。 对使用6-Sigma的组织的研究结果显示，当组织的质量指数达到6-Sigma（相当于每一百万个操作中出3.4个错误）时，组织的最低利润率显然提升。通过分析质量指数达到6-Sigma的组织，我们发现，在这些组织的CTQ中，用于处理各种问题的开销不足收入的1%。与那些平均质量指数为4-Sigma的行业相比，这种优势是不言而喻的，因为在那些行业中，用于处理各种错误的费用达到收入总额的15%到25%。 可见，6-Sigma和ITIL不是一种简单的取代关系。6-Sigma的采用，让ITIL如虎添翼。 6-Sigma、ITIL融合于质量 质量测量被称作“计算Sigma流程”，可用来计算任何活动中的质量指数。这为深入探讨IT服务管理的质量问题提供了新的方法。“计算Sigma流程”得出的值，能让IT服务管理从业者很容易识别服务改进工程的哪些环节需要重新设计，比较不同质量改进工程中的流程，甚至可以评估内外部服务提供者提供的服务的质量。 当前，ITIL的实践者们对6-Sigma的兴趣越来越浓厚，部分是因为ITIL本身需要一个质量管理流程。6-Sigma让一系列有价值的技术和概念渐浮水面，其中的许多技术和概念已经成为IT服务管理领域的标准教科内容。最引人注目的是，6-Sigma非常关注那些提升业务中最有价值的环节的质量改进问题。 在那些采用6-Sigma的公司里，ITIL从业者总是居于一种令人羡慕的地位。毫无疑问，有必要的工具和培训投资做担保，以6-Sigma为支撑的质量管理流程，必然会提高ITIL的实施效果。