《当代经理人》：1987年，摩托罗拉公司最先提出六西格玛管理并实施；2003年开始，摩托罗拉公司在全球推广“数字六西格玛”，您能谈谈这之中的变化吗。
孙大明（摩托罗拉公司高级副总裁、摩托罗拉大学亚太区总经理）：对摩托罗拉来说，过去非常重要的改变，就是从六西格玛到数字六西格玛。过去这一年，摩托罗拉特别加强在产品的开发，更落实我们的产品是消费者导向、客户导向、市场导向。我们都知道，销售额要增加，产量就要跟上去。产品实现价值的关键取决于产品是不是消费者期待的产品，所以产品要有针对性，要完全是市场导向。
现在六西格玛有几个大的改进。
第一，今天企业的变化是跟外面的变化来相对而讲，就是说我自己改进的速度，其实好不好是相对来讲的。外界的改变除上内部的改变，如果是小于1，代表我改变的速度超过外界了，如果等于1，就是说我逆水行舟，如果我大于1，外界的改变速度超过我，那我就开始跟不上了，所以这是相对的。
在存在相对性地情况下，企业没办法一夜之间就到达目的地。所以，任何公司就面临着从他的远景到他的目标。目标就比较近，就是今年我要达成哪些，然后累计上来的都是朝着远景一步一步越来越靠近。因此，最好有一个远景，然后就是我的具体任务以及今年一定要达成的目标。外界变动导致内部的调整里面有一些营运，所以我的六西格玛会改变。
六西格玛最漂亮的一点，是它一直捆绑在你的价值里面。六西格玛的第一步是领导人的启动，就是大家怎么样把目标不断地整合，大家都非常清楚的知道自己现在的目标、公司整体的目标，所以一个领导人的启动其实就是说把单打独斗整合起来，大家相辅相成，共同把这事情做好，变成大家的利益。
第二，是用先进的科技辅助我们做的更有效，然后在企业内散播已获得的有效知识，使企业变成一个学习性的组织。现在，我们面临的是一个资讯的、宽屏的、数字化的时代，受到了各方面的冲击。所以，我们利用科技的功用，为企业各部门提供最好的模式，我们把它叫数字的西格玛。
《当代经理人》：您一直在讲六西格玛，您觉得六西格玛更适用于哪些企业？是所有的都适合？
孙大明：企业要具有一定的规模。对小企业来说，六西格玛基本上不适用。具体来讲，人数低于一百人的小企业不太需要，因为这样的企业也不是很制度化、规范化。人都在一起，能够很快变动，他们就觉得解决问题了。但是，六西格玛很适合一家正在快速成长的公司。为什么呢？我们今天都希望企业有一个很好的流程跟基础，然后我花80%的时间做研发，20%的时间解决内部问题。但是，今天大部分人都在花80％的时间解决内部问题，搞研发的真正时间只占到20％。这种情况下，就需要好的系统和流程，反之，你就算把优秀人才挖来，还是没办法一起执行。尤其是现在，整个国家在快速发展，这就需要企业有一个非常稳定的平台，这是最重要的课题。
《当代经理人》：越来越多的中国企业已经引入“六西格玛”管理，正在实施或即将实施，但也有一些开展“六西格玛”管理的企业做得不太好，您认为是什么原因呢？
孙大明：摩托罗拉的客户用的很好。我们有几个最关键的成功的因素。
第一，我不是说想推六西格玛就推六西格玛，这是一套管理体系，需要跟公司的策略、价值要紧密结合，我觉得这是最重要的事情。因为只有当六西格玛跟公司的策略、价值结合，第一层的管理阶层才会真正重视这个问题。要不然他觉得这是培训的事情，所以他根本不会管这个事情。这在某种程度上不能变成良性的循环。
第二，我们知道，任何卫星从一个轨道到另外一个轨道，它自己一定要点燃燃烧器才能上去。所以我们要在里面加入动能才能提高。今天，我们不能去怪员工不主动，我们要尽到自己的责任，也就是前导的作用。这是所谓需要领导人的启动。如果，公司的上级领导阶层没有这个意识，没有真正觉得六西格玛是一个工具，下面就会发生能混则混的情况，所以，你会发现获得成功的企业都是领导人要求用六西格玛来改变，然后下面就会执行，这样才会有成果，因为这是一套管理体系。最怕上级领导阶层的表示是“你们做做看再说，好了再走”，这样，下面的员工就会觉得多一事不如少一事，把六西格玛的执行当成应付。
如果把握了六西格玛的上述两个因素，员工的执行力会很快，形成大家同心协力的局面。
《当代经理人》：也就是说您认为一些企业推行六西格玛没有成功的原因，是没有跟公司策略、价值紧密结合，以及缺乏领导力启动。
孙大明：当然了，还要有项目，没有项目就没有效果。项目要跟公司紧密结合，这样你很容易就可以把这一套体系弄清楚，光上课是没有用的。
《当代经理人》：应用六西格玛来提升企业的市场竞争能力，摩托罗拉经这些优势管理培训全面对外，是否会对摩托罗拉自身的竞争力构成影响？
孙大明：今天这个世界不是只有一家企业在做事情，有竞争，才有多样化，多样化会把市场这块饼做大。很清楚的一点是，你永远不可能没有竞争者，因此，你绝对不能怕竞争者，你只怕自己不能跟别人竞争。除非你所做的是一摊死水，谁都不要进来，那样的话，你为什么非要绑住自己在这里生存呢。