六西格玛管理不仅是在技术层面的突破，更重要的是它承载着现代管理理念。 进入21世纪以来，“创新”二字在我国出现的频率很高，企业的持续发展要 靠创新，民族的兴旺离不开创新。企业的创新与企业的文化建设密切相关。我们 所说的企业文化与狭义的吹拉弹唱、标 语口号、板报专刊有着根本的不同。企业 文化是一种错综复杂的无形东西。文化被定义为一个由集体共有的价值观念， 传统和行为准则组成的系统，具有一定 的独特性。每个组织都各有一套做事的 思维方式和行为方式，这二者的融合便
形成了企业文化。每个成功的企业都有 着它具有特色的文化理念。企业的员工 们也许并不能把这个无形的东西明确地 表达出来，但他们都明白它是什么，知道 它影响着他们每天的活动。
先进的企业文化是企业持续发展的根 本动力。要在企业建立一种与时俱进的文 化，观念的更新首当其冲。我们的企业整天 提倡实现管理的现代化，但似乎不少企业与世界级优秀企业的差距越拉越大。管理 的现代化免不了要学习优秀企业的经验， 但是传统的思想观念还紧紧地束缚着我们， 那就不可能把别人的尤其是国外的先进东西学到手。所以，我们认为管理的现代化， 首先是思想观念的现代化。只有思想观念的现代化才能促进企业的文化再造。我国最具成功的跨国公司，海尔的CEO张瑞敏先生把他们19年的发展归结为创新，而创新就来自于观念的更新。有机会去海尔大学的朋友，你一定会在海尔大学中央大厅的 众多标语口号中看到一面墙上有一幅固定标语：不更新观念，就等于自我抛弃。由这 幅标语你是否可分享到海尔成功的真谛？ 六西格玛管理的全新理念就有助于企业建立起先进的企业文化。
量化管理在美国又结硕果
量化管理的科学思想近来在美国又 结硕果。在环城百货（Circuit City）遍布全美的626个分店中，从商店巡视员所 穿的服装到无息贷款购物的期限，所有 这些都经过了统计人员的细致研究和精 心设计。其中的研究方法基于冷战时期 制造原子弹而发展起来的模糊数学理论。
这种统计学技术被称为多变量测试（MVT）方法，可对现实生活中的几十个变 量同时进行测试。统计学家霍兰德 （Charles Holland）曾在 60年代首次用 MVT技术，找出了为什么某些原子弹部件 的不合格率高达85%。
环域百货的 CEO 麦克劳（W.Alan MeCollough）面对美国几个强大对手和公 司股票价格已从60美元跌至5美元的巨大 压力，从各分店雇员那里搜集到3，000多 条提高销售额的想法和建议，把它们总结 成15条供霍兰德的夸普洛咨询公司作测 试之用。通过一系列的测试组合、研究分 析，麦克劳采纳了咨询公司经MVT试验证 明有效的建议后，取得了立竿见影的效 果。2000年末和 2001年初所做的两个为 期6周的试验给该公司带来了极大的变 化。截至2002年 9月，这些变化在此之前 的12个月里为环域百货增加了约3亿美金 的收入，相当于该公司总销售额的3%。
2003年7月福布斯刊载的这一信息， 再次说明量化管理的科学性和创造性。我 们在这里介绍这一成就，着重期望启发我 们的企业家要在企业管理创新中注重量化 分析，注重统计方法与技术的应用。
通力合作与六西格玛 韦尔奇领导的通用电气堪称企业文 化变革的典范。通力合作（Work— out）的理念是韦尔奇先生于1989年开始发动 的一场全公司范围的行动，根本目的在 于推动通用电气企业文化的变革。通力 合作计划史无前例地第一次尝试向全公 司的所有员工放权。这甚至意味着一个 全美最严厉的“裁员老板”向他的下属们 公开承认他们以往接受了过多的命令。 通力合作对于韦尔奇来说是一次重大的 挑战，然而通过它有力地推动了公司变 革和构建新的企业文化。
通力合作的四个主要目标在通用电 气得到全面实现。到20世纪90年代中期 通用电气已经成为全美最强大和全世界 市值最高的公司。但这并没有使韦尔奇 固步自封，而更加激发了韦尔奇寻找通 用电气持续发展的新途径。
通力合作开展之时，韦尔奇先生并 不知道六西格玛的管理理念，但是他所 倡导的通力合作却无意中为六西格玛管 理打下了坚实的基础。
实践证明，通力合作成为通用电气 实施六西格玛的最佳通道。该计划使通 用电气自然而然地在自己的企业文化中 吸纳了六西格玛管理的理念。因为六西 格玛管理正是需要通力合作所倡导的企 业文化及观念。事实表明：通力合作重塑 了员工的行为方式，六西格玛则重塑了 他们的工作方式。从此，通用电气新的企 业文化孕育而出了。
通力合作有三个演进过程。第一阶段 是行动阶段，这是一次打破等级界限的行 动，是激发员工寻求速度、简化、自信行 为的行动。在这个初期阶段，大量不必要 的工作被取消，员工的自信心得以建立。 第二阶段进入程序阶段，通力合作的初步 成果已被广泛认可，通过速度和简洁见 解，倡导奉献精神，成为文化的一部分，从 而使企业得到大的发展。第三阶段通力合 作已成为企业的重要文化，使通用电气开 始向世界上最富效率的公司迈进。通力合 作的一系列做法已成为人们的自觉行动。
事实表明，通力合作计划为韦尔奇 把通用电气建设成学习型组织，开展六 西格玛管理策略奠定了重要基础。
企业面对的 3C 挑战
20世纪 90年代中期迈克尔•汉默和 詹姆斯•查姆皮的《重新策划公司》一书 占据了美国企业经营畅销书的前茅。汉默 和查姆皮用下面的这段话来支持他们“重 新策划”的论点：“有3种力量独自地或联 合地使当今的企业老板们面临着严峻的挑 战，这就是所谓的3C挑战。”即：Customer 顾客、Competition竞争、Change变革。 所有的这3大挑战都深入地渗透到 以顾客为中心的机构过程之中，使得任
何企业都面临着3个方面的强大压力。 对于长期置身于古老东方文化氛围
之中的中国企业家尤其应认真面对这3C 挑战。因为今天的顾客再也不是昔日受 温饱之困的顾客；今天的竞争对手再也 不仅仅是自己的同胞兄弟；今天的变革 速度之快更使人应接不暇。为使我们在 这个竞争的地球村里有一席之地，分析、 研究这3C挑战就显得非常必要。
从 20世纪80年代初开始，在美国和 一些发达国家中，商人与顾客关系中的 支配力量便发生了转变。销售商不再处 于优势地位，而是顾客占了上风。甚至可以说顾客已经成为商界不可争辩的主角。 中国改革开放二十多年来，社会、经
济、人民生活发生了质的变化。我们已经 告别短缺经济的年代。我们的顾客期望日 益俱增，甚至有的顾客已变得挑剔无比。 顾客的消费已由过去的目的性消费转化为 追求各种时尚。过去的目的性消费纯粹的 是为了解决温饱，如饿了买个馒头，冷了 买件衣服。而现在顾客的挑剔性更是发挥 的淋漓尽
致，无论是 规格质量、 价钱都由顾 客来确定。 他们追求品 味，在消费 过程中不仅 仅要求商品 的基本功 能，而更多
地注重情趣或格调，借以体现自己的地位、 身份及文化素养；他们追求性格，似乎人 人都想与众不同，别具一格，在消费中希 望展示自己的个人风格和特点；他们追求 过程，即他们注重消费过程本身的价值及 心理感受，包括购物环境、音乐、氛围、服 务等。不是有句话叫“购物是享受”吗？
随着全球经济一体化进程的加快，竞 争已变得无孔不入，无论是在竞争的深度 和广度上都是前所未有的。企业往往费了 九牛二虎之力，好不容易打开了市场的大 门，但他们想不到一帮竞争者不请自到， 甚至已恭候多时。这也许是稍好一点的情 形，毕竟总算是有了一席之地，而常有的 情况是企业花费了大量研发和广告费用， 可能仅仅是在为别人做嫁衣裳。
全球经济一体化进程的加快，地球 成了一个地球村，商家们都要到这个村 里淘金，使得竞争加剧。在中国加入WTO 之后，我们企业面临的竞争压力更大。传 统的经济模式和企业管理模式及企业文 化就受到极大的冲击。多少年来的经验 式管理已经在激烈的市场竞争中暴露出 它致命的缺陷。几年来我国零售商业受 到世界零售巨头沃尔玛、家乐福等商家 的直面冲击，已经使我们感受到在竞争 能力上的巨大差距和激烈竞争的残酷性。 金融及保险业所受到的冲击也使我国的 四大商业银行和国家级的保险公司倍感压力。农业及工业的生产制造业受关税 保护的时代也即将过去，中国的各行各 业正在经受着市场的冲击与洗礼。
“Change”一词有人翻译成变革，有 人译作变化。但无论是变革还是变化，
“变”是精髓，是核心，是必然。世界上 没有一成不变的东西，只有变化是惟一 永恒的。
正是由于社会永不停止的变革，在商界顾客发生了变化，竞争格局发生了 变化，占有份额和市场地位发生了变化， 而且变化速度之快，令我们的企业家应 接不暇。甚至于缺乏创见的企业家因为 害怕莫测的未来而只能紧紧依附于我们 熟知的过去。
在这个瞬息万变的世界上，企业面对 顾客和竞争的格局改变了，变革本身的性 质也改变了，最重要的是，变革已经具有普 遍性、持续性的特点。公司的联盟、兼并极 大的改变着市场的结构，新材料、新技术的 不断出现，顾客需求和期望不断上升，使得 产品生命周期急剧缩短。所有这些都是企 业家面对的严峻挑战和难得的机遇。
由于变革（变化）之快，使得过去很 有名望的预测专家失去了水准，似乎谁 也不敢面对未来妄谈什么。记得20世纪 末在上海举办的“财富”论坛上，有记者 问雅虎总裁，如日中天年轻气盛的杨志 远，请他对IT界的未来给予展望和预测。 杨先生说他对IT界未来半年都不敢说三 道四。谁知不久，IT泡沫的破灭，使这个 当时市值最高的公司一落千丈。
现代企业要能应对变革的形势必须 进行文化上的变革。中国海尔这些年飞 速发展的经验告诉我们，迅速反应、马上 行动便是积极的应对措施。