72岁的世界著名质量管理专家桑德霍姆博士，本周从瑞典来到上海参加"朱兰卓越管理论坛"，告诉中国企业"不要被六西格玛的神秘和神奇吓退"。
桑德霍姆博士是全面质量管理的传播者，他所著的《企业全面质量控制》一书，曾被9个国家使用9种语言出版，他还有"第一个来中国的世界著名质量专家"的头衔。他说，其实六西格玛与全面质量管理同宗同源。
希腊字母 σ( 音西格玛 ，大写为 Σ) 是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛 (6 SIGMA) 质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现 3.4 个缺陷，即达到 99.9997% 合格率。现实中的问题，往往发现得越早，付出的代价越小，而越晚，则付出的代价越大。质量问题也是如此。据国外调查统计，假如某个质量问题在草图设计中被发现，采取措施进行改进的代价是1美元的话，那么在产品生产阶段被发现，采取纠正措施进行质量改进的代价可能就是100美元；如果在出厂检验时才被发现，这时采取措施的代价将要花去10000美元；如果是在顾客使用中被发现，甚至在顾客使用时发生了质量事故，这时解决问题的代价可能要达到10万甚至百万美元。六西格玛设计就是在产品/流程设计一开始就开始找缺陷，将一切可能的问题消灭在萌芽状态，努力创造一个新的更好的产品/流程，此时的预防性改进当然是最经济的做法，这是人们寻觅已久的预防缺陷的方法。
50年前日本产品被贬为"东洋货"，是"劣质货"的代名词。后来日本货打进了美国市场，美国产品则步步后退。当时美国人还不明白，一个叫什么"松上松下"的这么厉害，原来是美国人戴明带去全面质量管理思想振兴了日本经济。明白了原来真理掌握在自己手里，美国人便奋起直追--当然也是依靠质量振兴这个战无不胜的武器，但要有个能叫得响、记得牢并且与众不同的名字--"六西格玛"便应运而生。所以说，六西格玛其实就是一种质量语言。
六西格玛管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿，从而在全球掀起了一场"六西格玛管理"浪潮。包括东芝、柯达、杜邦等企业在内、涵盖了绝大多数财富500强的制造型企业都在使用"六西格玛"。"六西格玛"为这些企业不但节省数十亿美元，而且还迅速提高公司对市场的反应速度，巩固日益变化的客户关系。人们一般把成功实施ISO9000的企业看作"银质"企业，而成功实施六西格玛的企业为"金质"企业。
随着中国加入WTO，越来越多的企业对自身的国际竞争力和如何与国际接轨表示关注。越来越多的中国优秀企业也已经或打算引入"六西格玛"管理，春兰、海南航空、中远集团、澳柯玛、上海烟草等正在实施或即将实施"六西格玛"项目，而更多的企业家已开始关注"六西格玛"。
但是，中国企业由于宏观政策、制度和人的关系，并没有在管理，特别是在企业运营方面取得大的成效和突破。目前，只有极少部分管理者和学术界对此有些认识或较有深度的研究。业界仅有屈指可数的几家公司能提供有限的和有意义的培训，至于能提供六西格玛的全程培训和实施咨询的则更是凤毛麟角。内部管理在很大程度上还停留在作为一门艺术的阶段，尽管一些高级的质量方法和过程也有局部的应用，质量检查仍然是制造业的质量管理的主要内容。而整个服务性行业的企业则完全处在凭经验、人员态度或由信息系统来保障服务质量的阶段，没有一个科学、系统的保证服务、产品质量的方法，更没有广泛形成一个追求管理卓越、实现完美流程的企业文化。
桑德霍姆博士指出，六西格玛虽然名称来自统计学，也强调数据和统计，但并非要大家去"简"就"繁"。"能用2小时解决的问题决不要用两天解决"，桑德霍姆博士批评一些人机械、死板地对待六西格玛，他说能最直接、最容易解决问题的方法就是最科学的方法，不能死扣六西格玛的每个步骤。
他认为，中国的企业实施六西格玛管理战略的最大困难将来自于企业文化，尤其是企业文化中的领导文化上。六西格玛管理战略需要组织内部的全员参与，强调行为的无边界性和不断学习的开放态度。必须认识到，六西格玛不是又一个质量运动，而是一个从根本上对组织的变革，它将为组织注入全新的基因。所以，组织中领导的作用是决定六西格玛实施成功与否的关键。除了企业传统、管理制度和市场方面的原因外，六西格玛战略在中国的实施还面临一个非常大的挑战，即人才与知识的准备不足。所以，中国的企业能否成功实施六西格玛关键在于： 1.组织的最高决策层是否坚持不懈、完全投入并充满热情的推进六西格玛变革2.有没有足够的人员掌握正确的方法和技能来具体实施六西格玛。
桑德霍姆博士是全面质量管理的传播者，他所著的《企业全面质量控制》一书，曾被9个国家使用9种语言出版，他还有"第一个来中国的世界著名质量专家"的头衔。他说，其实六西格玛与全面质量管理同宗同源。
希腊字母 σ( 音西格玛 ，大写为 Σ) 是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛 (6 SIGMA) 质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现 3.4 个缺陷，即达到 99.9997% 合格率。现实中的问题，往往发现得越早，付出的代价越小，而越晚，则付出的代价越大。质量问题也是如此。据国外调查统计，假如某个质量问题在草图设计中被发现，采取措施进行改进的代价是1美元的话，那么在产品生产阶段被发现，采取纠正措施进行质量改进的代价可能就是100美元；如果在出厂检验时才被发现，这时采取措施的代价将要花去10000美元；如果是在顾客使用中被发现，甚至在顾客使用时发生了质量事故，这时解决问题的代价可能要达到10万甚至百万美元。六西格玛设计就是在产品/流程设计一开始就开始找缺陷，将一切可能的问题消灭在萌芽状态，努力创造一个新的更好的产品/流程，此时的预防性改进当然是最经济的做法，这是人们寻觅已久的预防缺陷的方法。
50年前日本产品被贬为"东洋货"，是"劣质货"的代名词。后来日本货打进了美国市场，美国产品则步步后退。当时美国人还不明白，一个叫什么"松上松下"的这么厉害，原来是美国人戴明带去全面质量管理思想振兴了日本经济。明白了原来真理掌握在自己手里，美国人便奋起直追--当然也是依靠质量振兴这个战无不胜的武器，但要有个能叫得响、记得牢并且与众不同的名字--"六西格玛"便应运而生。所以说，六西格玛其实就是一种质量语言。
六西格玛管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿，从而在全球掀起了一场"六西格玛管理"浪潮。包括东芝、柯达、杜邦等企业在内、涵盖了绝大多数财富500强的制造型企业都在使用"六西格玛"。"六西格玛"为这些企业不但节省数十亿美元，而且还迅速提高公司对市场的反应速度，巩固日益变化的客户关系。人们一般把成功实施ISO9000的企业看作"银质"企业，而成功实施六西格玛的企业为"金质"企业。
随着中国加入WTO，越来越多的企业对自身的国际竞争力和如何与国际接轨表示关注。越来越多的中国优秀企业也已经或打算引入"六西格玛"管理，春兰、海南航空、中远集团、澳柯玛、上海烟草等正在实施或即将实施"六西格玛"项目，而更多的企业家已开始关注"六西格玛"。
但是，中国企业由于宏观政策、制度和人的关系，并没有在管理，特别是在企业运营方面取得大的成效和突破。目前，只有极少部分管理者和学术界对此有些认识或较有深度的研究。业界仅有屈指可数的几家公司能提供有限的和有意义的培训，至于能提供六西格玛的全程培训和实施咨询的则更是凤毛麟角。内部管理在很大程度上还停留在作为一门艺术的阶段，尽管一些高级的质量方法和过程也有局部的应用，质量检查仍然是制造业的质量管理的主要内容。而整个服务性行业的企业则完全处在凭经验、人员态度或由信息系统来保障服务质量的阶段，没有一个科学、系统的保证服务、产品质量的方法，更没有广泛形成一个追求管理卓越、实现完美流程的企业文化。
桑德霍姆博士指出，六西格玛虽然名称来自统计学，也强调数据和统计，但并非要大家去"简"就"繁"。"能用2小时解决的问题决不要用两天解决"，桑德霍姆博士批评一些人机械、死板地对待六西格玛，他说能最直接、最容易解决问题的方法就是最科学的方法，不能死扣六西格玛的每个步骤。
他认为，中国的企业实施六西格玛管理战略的最大困难将来自于企业文化，尤其是企业文化中的领导文化上。六西格玛管理战略需要组织内部的全员参与，强调行为的无边界性和不断学习的开放态度。必须认识到，六西格玛不是又一个质量运动，而是一个从根本上对组织的变革，它将为组织注入全新的基因。所以，组织中领导的作用是决定六西格玛实施成功与否的关键。除了企业传统、管理制度和市场方面的原因外，六西格玛战略在中国的实施还面临一个非常大的挑战，即人才与知识的准备不足。所以，中国的企业能否成功实施六西格玛关键在于： 1.组织的最高决策层是否坚持不懈、完全投入并充满热情的推进六西格玛变革2.有没有足够的人员掌握正确的方法和技能来具体实施六西格玛。