TCL、美的、海南航空、中远集团、上海烟草……越来越多的中国企业正在实施或即将实施“六西格玛”项目，更多的企业家开始关注六西格玛。
“生存的压力、与同业竞争对手的差距、将企业做大做强的雄心、经营管理队伍建设的需要，这些因素都促使着我们寻找一种更合理、更科学的企业管理理念和办法，中兴通讯实施六西格玛是历史的选择。”中兴通讯的六西格玛总监邱模荣先前接受记者采访说。
提起导入六西格玛的缘由，金宝电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。”
在未实行六西格玛前，金宝电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。
在全球市场上，越来越多的产品打上了“中国制造”的烙印，但不能回避的是，“中国成为世界制造中心”这个命题的破解受制于中国制造企业自身产品质量管理能力的成熟。
量化生产过程，消除生产过程中的一切浪费，中国企业提升自己是势在必然的趋势。
六西格玛在中国
六西格玛在中国的运用，开始于2000年，跨国公司把在本土已经取得的成功经验，逐步推广到其在中国的公司。一年后，全球500强中有超过100家的跨国公司运用这一管理体系，开始形成一个良好的氛围。
但中国企业真正开始了解六西格玛，是在2002年年底，这得益于《韦尔奇自传》在企业界的风行，书中让企业的管理者觉得如获至宝的是，杰克.韦尔奇运用六西格玛一年为GE减少了超过10亿美元的成本。
SBTI中国公司首席执行官杨承路介绍，中国本土企业是在2002年开始运用六西格玛，这一批企业包括中远、哈飞、宝钢、春兰、海南航空等，越来越多的中国企业也已经或打算引入六西格玛管理。SBTI是专业实施六西格玛的咨询公司，其创始人也是六西格玛的创始人之一。
2004年开始，TCL、美的等更多的企业开始关注并在制造流程中实施六西格玛。
六西格玛在中国企业中的运用远不及外国企业出色，科理顾问服务(新加坡)公司黑带培训大师白皓分析，一是因为企业决策者对其作用定位不够高；二是在执行过程中推行力度不够；三是目标不明确。
该公司首席顾问杨保雄认为，少有专职的推动者和频繁的人员流动，是中国企业实施中遇到的问题。
中兴一位黑带培训师介绍，中兴实施六西格玛比较早，但其威力一直没有像期待中那样发挥出来，主要原因在于人员流动太大，先前培养的黑带培训师以及黑带，一部分被其他企业挖走，另一部分，转移到其他岗位。
哈尔滨航天工业集团质量管理部赵书文部长认为，公司领导层的调整，严重影响六西格玛的实施进程，这在中国企业是一个普遍现象。
到目前为止，如何衡量六西格玛运用的效果，业界已形成三个标准。
从项目级别来看，在国外，每个项目的回报是15万美元，中国将超过这一回报；一个企业在2年内，六西格玛投入与产出比在10倍到30倍之间；一个成功的顾问公司可以在2年到3年之内帮助企业把六西格玛体系建立起来，培养出自己的黑带，顾问公司可以离开这个企业。
前者为项目衡量的标准；后两者用于系统项目的衡量。
中国企业大多停留在第一个标准，即实施单个项目产生回报。对于普遍的中国企业来说，六西格玛是新兴的管理工具，中国企业有一个接受的时间。
分析出现这种局面的原因，杨承路认为这跟企业的CEO的背景有强烈的关系。中国的CEO大多数还刚刚成长起来，在管理理念和工具的运用上比较欠缺。
海外的大多数CEO则不一样，他们的产生的机制比较系统化，像割韭菜一样的整齐，一般出身电子工程，做过几年管理工作之后，再学MBA，学完回到管理岗位，再通过实践上到高层管理岗位。
杨承路认为，运用六西格玛改造流程和量化管理是必须要做的事情，中国企业必须去突破：实现量化管理，他强调没有量化就没有管理。
在中国企业实行量化管理，还不太习惯。如何来克服这种心理？杨承路认为，最好的方式就看到本土成功的案例；另外，更重要的是要创造一个氛围，让企业能信仰它。
转向非制造行业
虽然六西格玛刚刚被中国制造企业尝到甜头，它在服务业的应用趋势又开始在业界开始传播和交流。
如何将六西格玛应用在制造行业的服务部门，如何将其真正引入服务行业，是需要在经营技术改善、服务流程优化、新产品及服务开发设计等方面具有一整套完备的导入计划。
六西格玛管理体系是一个持续演变进化的过程，它需要创新与敏锐的眼光。SBTI中国执行副总裁肖力这样认为。
在制造行业和非制造行业运用的区别在于，制造行业的流程经过很多年的梳理，更容易和便捷地得到运用；非制造行业流程不是特别的清晰；在非制造领域各个环节比较烦杂，不同于制造业相对简单的流程，实施的项目的范围也更为广阔；在非制造行业，主要是和人打交道，执行上的挑战更为艰巨。
非制造行业实施的一些关键在于：不能用制造行业的培训教材和方法去培训非制造行业的人；制造行业的黑带不能轻易的去做非制造行业的项目，他们自身也需要一个学习的、培训的过程。
在非制造行业，六西格玛的财务成效也可以去追踪。在制造行业，一个黑带项目可以做到10万美元以上，一个绿带项目可以做到5万美元以上；在非制造行业，带来的财务非制造行业回报的10倍以上。
不同的是，因为六西格玛在非制造行业的运用，是对管理平台的支撑，其效果在中长期体现更为明显，最重要的是，很容易在此基础上形成一个自己的企业文化。
从竞争力角度来看，非制造业是企业竞争力方面的一个短板，运用六西格玛可以彻底改变企业管理工作不能量化的传统的问题。
结合精益生产
在摩托罗拉和GE身上，六西格玛的运用得到极致的体现，使得企业趋之若鹜，运用的范围也开始逐步扩大，但六西格玛单个项目构筑一个黑带大师(MBB)的结构，至少要花六个月时间，公司系统项目的实施，则需要更长的时间。
这种方法牺牲的是行动力，也失去了变革的动力。
肖力认为，六西格玛在非制造行业面临挑战，这是因为非制造行业流程变化迅速，改进项目通常需要在二周之内完成；项目在流程分析阶段停滞不前，让团队丧失信心，看不到六西格玛力量的强大。
精益生产项目对行动力有着固有的偏好，其特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
来自各行各业的公司(从场地设备、商业制冷设备到洗衣机、干衣机的制造商)，通过将精益生产和六西格玛组合在一起，找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题方面的缺陷，并形成统一的持续改进的观念。
通过精益生产和六西格玛两个视角来看改进项目，可以在不忽略明显问题的同时，使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽问题。
精益生产和六西格玛的联合，形成精益六西格玛，解决了行动力和流程中质量可控问题。
相关链接
六西格玛一种管理哲学和文化；也是一种方法论；更是一个挑战性的目标。
六西格玛鼻祖金克拉夫(Dr.SteveZinkgraf)最先在摩托罗拉实验这一管理工具，在最开始，连他自己也没想到这一管理体系的魅力。
运用六西格玛的集大成者是通用电气(GE)。在杰克.韦尔奇的大力推广下，六西格玛2000年为通用GE带来高达25亿美元的年收益，并被作为公司一种管理战略列在其公司四大战略举措之首。
继摩托罗拉、GE之后，戴尔、东芝、惠普、索尼等跨国公司纷纷通过六西格玛管理战略来强化管理水平，降低成本，提高客户忠诚度，增加销售业绩和增强核心竞争力。
六西格玛运用范围正逐步扩大。这个范围包括金融保险、运输物流、医疗保健、电信运营、电力运营、分销零售、旅游娱乐、教育和政务管理等领域。