接触六西格玛是从2002年开始的，当时的我还是一个品质主管，因为在工作中总是感觉到理论与现实的差距，所以从没有放弃过学习，每月总会跑几趟新华书店，看看有没有合适自己的书--合适自己的工作和将来规划的书，书里学到的一些东西也总是在实践当中去尝试一下，然后是结果的总结和漫长的思考，正是这样的一个做法，使我明显感觉到自己的提高，也让我体会到一句话--实际工作两年相当于上一次大学，虽然话语有点夸张，但也不无道理，至少认识到“纸上谈兵”的可笑，也正是在这样的一个情况下，让我接触到了六西格玛，一个当时对于我来说陌生的名词，在此之前只是对西格玛这个概念有些认识。
与六西格玛的邂逅就是一本书，记得那时在书店品质管理的区域，我像往常一样搜索着书本，六西格玛四个字映入了我的眼帘，像恋爱般的一见钟情，我在书店里呆了一个下午，坐在书店的长凳上欣赏着这个冒失的朋友，书本很厚，没有花哨，没有过多的累赘，将六西格玛的一个DMAIC讲述了一遍，我喜欢上了这位朋友，因为时间的仓促当时的理由显得也很简单，惊人的业绩和不错的工具，尤其是后者更是让我爱不释手，正是我所需要的东西。
后来的三个月里，我把这本书读了2遍，这是我的一个通常做法，先来一次浏览接着是深入的学习一次，当然第二遍更多的加入了自己的想法和工作实际情况的联系。例如测量系统的分析能不能引用到实际的工作中，到底应该怎样来评估，我们那些测量系统必须经过分析，分析的周期又应该是多长，实际当中应该如何操作等等一系列的思考。又如过程控制图，应该怎样选择控制图，对那些关注点进行控制，怎样取样，怎样的周期与监控等，当我带着这些问题在小范围进行试点时，随着问题的解决，再出现再解决，对这些工具的理解运用也有了进一步的加深。当然这些只是当中提到的一些简单工具的思考，更进一步的就是深入的学习和思考以后，我觉得必须对这本书要进行重新的审读，也就是对六西格玛这个概念的重新理解，发现也不仅仅是一堆工具那么简单，更多的是DMAIC这样一个流程对于我们现实工作的一个运用，这样的一条线将众多的工具串联起来能为我们的工作带来什么，项目！着眼于流程改善的项目！这也是我当初的理解，虽然现在体会到六西格玛并不仅仅是工具和项目那么简单，但当时对于我来说已经是一个提高，毕竟当时我没有很多人现在这样的教育机会。
作为一名品质主管，可能在最初接触六西格玛时，应该显得更加的敏感。所以我找到了部门的经理，一个短小精悍的中年人，我要求了一次座谈，把我对六西格玛的认识和想法跟他讲了，同时也将这本书给了他，短短的半个月之后，我的经理找到了我，使我感到惊讶的是，经理竟然同意了我的想法，那就是在部门内先开展一个项目，这件事到现在我还想不开，为什么经理会在这么短的时间内就肯定的答复了我。在经理的号召下，第一个项目开始了，由我牵头，其它生产的主管为成员，当然经理是以指导者的身份出现。可是搞笑的是，第一个项目就是对辅助费用的降低，偏离了我的本职工作，但我没有反对，毕竟对于辅助费用一直高居不下已经收到了总部的批评信。对于辅助费用的问题，以往总是大会小会不断开，下命令、下指标甚至扣奖金，但都没有效果，虽然这样的做法很好笑，可就是现实。
项目已开始就遇到了阻力，因为开始的当初，我们的生产主管们就有一些微词，认为费用的现状就是事实，对于六西格玛这个概念的陌生也使他们嗤之以鼻，好像在看我的把戏何时收场，并没有提倡的团队合作，所以对于没有涉足辅助费用这块的我，就只能谈起。我将情况汇报给了经理，经理很快的对这样的情况召开了会议，并安排我做一些简单的培训，不论是领导的要求还是培训的结果，生产主管们的态度缓和了，并给予了支持。我们找来了一年的费用记录，对它进行了整理分析，定义了几个大块作为改进方向，所以进一步的测量和分析也展开了，我们在现场跟踪，详细的记录了关注的几个大块的辅料使用过程、使用方法、损耗情况等等，最终确定了7个问题点作为改进的重点，其中有一个就是拉伸薄膜的使用，员工为了方便，就用拉伸薄膜将产品带出，然后就继续生产，这样的方法，在带的过程中就有很大的不合理，从而造成浪费，当然接下来就是确定用机械手将产品直接取出，然后生产，就避免了这种带的动作带来的薄膜浪费。7个改进方案产生并更改了操作规程，然后根据财务提供的数据确定了收益的情况，报告递交到了经理的桌面，经理很高兴，虽然由于手法的不足，降低的费用额度不大，但毕竟是一个成功的开始。但这个项目并没有就此告终，一个月以后，生产主管反映所有拉伸件的产能普遍下降，原因就是拉伸操作的变更使得节拍增长，从而成为生产的瓶颈，我们的项目组只得重新评估了改善方案，并重新修订，使得这个问题得到了解决。
随着第一个项目的成功，经理和主管们投入了更多的热情，简单的培训也同时展开，主管们各自自己主导一些项目，有品质的、技术的、生产的，项目有成功，也有失败，并且后者居多。在这个过程中，有一个项目记忆犹新，那是我们的经理在老总办公室经历了一场暴风雨后开展的，喷涂线的涂装产品附着力不过关，这是致命的一个问题，望着烘烤炉内涌出的报废品，确实大伤脑筋，30块钱的制造成本，还有对装配的供货能力不足。这是一个紧急的项目，我们的喷涂工艺工程师们折腾了一个礼拜，也是徒劳无功。所有的工艺都是按供应商提供的参数进行的，各项参数的准确性也得到了确认，产品就是不合格。项目组的成员包括我对流程进行再次的深入调查，而不像我们的工程师一样凭经验检查某几个点，而且我们的项目拒绝了工程师的参与，避免干扰。我们整理了所有可能的参数和条件，包括处理方式、烧结时间等等，最后我们找到了12个可能的重要因素，确定用DOE的方案来解决，可12个因子要做什么样的试验才是合理的呢？我们首先考虑的一个问题就是，这12个因子都重要吗？我们是不是可以先排除一些，盲目的按常规来设计试验，时间不等人，这时我想到minitab软件中的筛选试验设计，先把不显著的排除掉，而且只要20次试验就能筛掉不重要的因素，1天的时间，我们做了，结果很让我们开心，4个显著的因子摆在了我们的面前，而且大概的给出了因子水平变化带来的响应变化趋势。接下来我们对这4个因素进行了再设计，并且进行了优化，最后的结果让我们大跌眼镜，竟然是温度设置不合理，需要高出供应商提供的温度30度，进行调整以后问题马上得到了解决。
这样的时光过去了近8个月，一个很严重的问题又出现了，随着项目的一些新技术、新工艺的切入，流程变得迟缓起来，员工和一些技术工也表现了消极的现象，某些管理人员也开始出现担忧和顾虑，随之表现的就是生产能力和品质状况的恶化，甚至比改善前的情况更加糟糕。压力也随之而来了，因为我们部门做法的传播，一些看热闹的同志也开始了鼓吹，什么六西格玛，看把一个部门搞得乌烟瘴气。我们和经理也感到很焦急，部门内也出现了两种看法，一些主管们要求放弃，另一部分却说要坚持，只是方法和新问题的对待态度。部门经理将我们的经历和想法也汇报了总裁，得到的答复竟然是从思想上来解决出现的问题，并且坚持改善，因为同时我们的海外顾客也要求我们企业推行六西格玛，两位总裁也参加了培训。部门经理揣着答复跟我们又召开了一次会议，不过是没有主持人的会议，会议的议题就是将六西格玛项目带来的问题的解决，并考虑其本身作为一个项目。随着公司的六西格玛导入、信息的交流、项目的开展，这些问题开始慢慢得到了解决，部门的各项绩效指标及运营情况明显看到了改善，而且到现在我们的部门是集团最优秀的部门。后来的时间里，我被安排参加了两次培训，项目的开展和学习思考，使得我在六西格玛的道路上蹒跚前进着。
我一直以来会经常回顾这段经历，总想从中获得些什么，因为六西格玛从摩托罗拉的提出到GE的辉煌再到本土的扑溯迷离，一直好像被盖着一层面纱，神秘倒不是，主要对其彻底理解的难度。我们的项目经历有成功也有失败，我总是认为，失败带给我们的经验很多时候要比成功给予我们的来得多，只是对待它的态度。六西格玛也好，一般的六西格玛项目也好，总会遭遇挫折，那可以看看问题究竟在哪里。对于一个项目，其发起的动机、连贯的逻辑、合理的工具、全面的改进、合作的团队、有效的沟通、真实的数据等，任何一个欠缺都会成为失败的原因，看看我们的第一个项目，为什么会出现后面的问题，很简单就是一个改善措施考虑的不全面，没有进行合理的评估与跟进，但我们问题出现了就会很容易看到问题的本质，但为什么在项目进行的时候就没有考虑到，假设这个问题要到顾客处才能反映出来，可想而知就是一个特大的问题，所以众多的要求就可以概括为两个字：严谨！不要遗漏细节，在流程的基础上用数据说话，有效合理的评估，这个评估可以在每个阶段都用，项目的评估、改进效果的评估、测量方法的评估、分析改进方法的评估、财务效果和计算的评估，每一步都能做到承上启下，做到在改进的基础上没有副作用。至于我们的“排头兵”们应该如何去做，就是将这些思想贯穿到行动中，起到传承的作用，桥梁的作用，而不仅仅是统计工具的专家。
同样的六西格玛也会遭遇失败，失败的原因在哪里，答案可能千奇百怪，应有尽有，但我们用过柏拉图，直到80/20的原则，就是要抓住主要的。六西格玛的作用往浅里说，就是逻辑的改善流程的引用，对经验论的挑战，这可以从我们的喷涂案例可以看出，它的解决问题的模式，已经越出了统计质量控制和TQM的圈子，它所带来的利益是巨大的。但好的东西就有更高的要求，就像宝剑要配英雄，屠龙刀到了一个普通屠户的手里，注定只能成为屠刀，而屠不了龙了。所以我坚持认为，六西格玛管理所倡导的文化、思想和企业战略，本身就是六西格玛辉煌的前提条件，它不是六西格玛给与的，而是企业本身应该努力改变的，为其提供的土壤。六西格玛要求变革，不单单是改进带来的新的措施的变革，更重要的是企业的变革，六西格玛在企业的失败往往就在这一点上，一个企业如果有辉煌的文化、思想和管理，那么它将走向辉煌，六西格玛就是促进剂，如果一个企业没有脱胎换骨，甚至基础管理都没有，六西格玛不可能让企业走向辉煌，不是六西格玛使然，而是企业本身使然。六西格玛的悖论就道出了变革的必要性，六西格玛致力于消除变异、浪费和多余，而采取的方法就是在组织中建立变异、浪费和多余，它需要思想上的突破，才能获得进展效率和质量水平。根据变异的定义，引进新的思想和方法也是增加变异，这可能在初期阶段会给企业带来损失和问题，就像我们部门在刚开始后期所遇到的情况，但是只要坚持改进和合理的疏导，问题是可以解决的，我们的领导必须理解和灌输这种悖论的概念，具有坚强的信心。
六西格玛是什么，一把藏有秘籍的宝剑，具有智慧和的人能将它打开，具有武功的人才能使用它，成为尊者。