5945: 我们单位在推SIX SIGMA，但遗憾的是，不象GE、ABB等欧美公司那样，SIX SIGMA是子公司自愿的。在我们单位，SIX SIGMA被母公司作为一项强制性的命令强压在子公司的总经理身上，你不推就滚蛋！ 在这样的背景下，SIX SIGMA也算开始了其征程了，首先是BB培训，我作为候选人之一参加了为期4周的培训，由于语言上的隔阂（不是English是日语），加上我本人对统计学的遗忘，效果并不理想，有些东西实在是很抽象，可能老师的水平也有关系。 回来后就是BB了（凡是结束课程的都有BB证书了，呵呵，容易吧？），公司头一声令下，SIX SIGMA开始了。PJ的选择也不是CHAMPION筛选的，也没有几个是针对CUSTOMER和VOC的，一切强调成果，为公司节约钱的项目均可以。 我感觉这已经落入了形式主义的框架了，且看这一批的PJ吧！ 1、库存回转率的降低（生产管理） 2、XXXX机种的成本降低（技术） 3、应收帐款的及时回收（销售） 4、XXXX故障率的降低（品质管理） 5、快递邮件费用的降低（总务）...... 以上项目全部由科长级别的人担任GB，作为BB，我的任务是给他们培训DMAIC手法并提供技术支持，但强制性的任务加在了这些GB的头上，加上他们素质的参差不齐，令我很难开展教学，上课时有些人甚至打起了瞌睡，而更要命的是，我压根就觉得有些PJ根本就不适合做PJ！ 你们给参谋一下？
dragonair: 6 Sigma项目需BB直接带队执行，光靠GB是不行的，特别是像你们这样的企业（应该不是外企）科长们好像做这些事特别不行！！！（他们对这些新东东的接触少，并且实践强于理论，年龄偏大对新事物接受较差）
andy: 项目选择要遵从的原则:
1. 项目关注的是客户的CTQ(外部和内部客户) 2. 项目对公司的影响是明显的 3. 项目的大小必须能在规定的时间内完成(比如4个月内).如果你感觉这写项目太大的确时候,通常就是太大 4. 项目的数据能够收集 5. 如果是GB项目,尽量使项目是在GB的工作范围之内(你不希望一个销售去做一个工厂的项目) 起码还有十条八条的,打字太累. 从你现在的项目来看,我的看法: 1. 库存回转率的减低 - 项目太大,你不可能在短期内完成.(YOU WILL FELL FRUSTRATED VERY SOON) 2. 应收帐款的即使回收率- 你可以尝试从流程的角度去看问题,但是你的效果可能要半年后才能显现出来.记住你的数据一定会是非正态的(正态就怪了),你不能用MEAN和STANDARD DEVIATION来解释你的数据了. 3.XXXX故障率的降低成本- 建议将项目范围缩减到比如某个造成故障率最大的原因上. 4.快递邮件费用的降低成本- 你还需要做六个西格玛项目吗?这是用常识和逻辑就可以快速解决的问题. 第二个项目, 有搞头的.呵呵.不过,一是不能用常规的方法. 二是你要忍耐长时间才能见效.
andy: GB和BB的差别 通俗的说, GB是做小项目的. BB是做大项目的. 不时只有BB带项目.
zxfsqc: six sigma的推行是一个漫长的过程，并不能什么项目都一哄而上，它必须要确定针对性的项目，首先解决问题以制造中心开始，尤其以降低成三及浪费，提升良率和增加产量为述求重点。以些强调重视客户的需求。经有成效，则逐渐推广到非制造部门的重要问题。当然还有一些其他的导入要领，时间有限不一一述说。一般一个专案时间最好为3--6个月。要知道摩托罗拉公司它推了十年才成功，动用了多少人马和财力。可想而知它的难度。你公司才开始你这个BB就头疼了。对只要参加课程结束就有BB证的你来说，要带公司推 six sigma是有一定难度的。 MBB: 5945兄弟，不知道你们公司推了多长时间？有几个问题请你自查一下。 SIX SIGMA的总体推广规划有吗？ 组织体系有没有初步建立起来？ 有没有制度保障？ 有没有专项列支经费？ 如果这些您的回答都是NO。看到您上面的描述，我真想哭。 你们公司有点太急功近利了。你辛苦了！
5945: 我也想哭！
我是作为本公司去接受BB培训的3个侯选人之一，分2批的。我是第1批，我们的母公司是日本的，所以老师讲课也是日语。 培训时，统计基础已经丢得一干二净了，加上语言的不通（我不懂日语），而通过翻译过来的东西本身大概已经相差了很多了，加上我对老师水平的质疑，呵呵，所以效果当然不能和GE的培训相比。当然这个问题其实我本人的水平也是相关因素，选择谁去接受教育，我们公司没有做好！ BB证书只要完成PJ就可以获得，怎样才叫PJ完成？说实话，我认为我的PJ是没有完成的，很多数据当初是凑出来的，只要最后总经理和财务部长签字，。确认成果是值得信赖的，就可以取得证书了，这和GE的BB要获得2个以上并且是一定规模的PJ是有点差异的！ 回来后经过一段时期，我转为专职，其余2人是兼职的。我们有一个部门专门负责SIX SIGMA，但是不是BB自己做PJ。 公司今年规定，所有的科长必须有1个PJ，然后所有的科长就自己选，我也没有权力去否决他们，最多也就是说，你这个PJ不合适做SIX SIGMA，但最终决定权在这个部门的部长手上。那科长就作为GB，我是讲课者，带领他们、传授他们SIX SIGMA的内容，不过说实话，很累，上课时气氛很差的，每个人都不想做，是被逼的！ 长远计划，无！ 组织机构，有，但不规范，有一个推广者，但不是很懂，我属于他管辖，我部门3人（2个兼职），但他们有自己的事！ 哎，这种情况你们遇到过吗？
dragonair: 呵呵，6 Sigma流入行式，炒做,已经是一种风！！ 宣布做者多，但能成功的少！！ 很多BOSS都只看到6 Sigma的介绍，导入能每年为公司节约多少钱，但没看到6 Sigma需要1~2年的推广期。 急功近利是大多数boss/公司现在的通病！！
Stanley: 很多跨国公司在中国的分公司初期类似5945所述，我们对于理论、思想、技术的掌握有个朦胧期，BB们还需从多角度掌握SIX SIGMA，比如管理创新，流程再造，持续改善IE，品质管理，大学的统计课程，通过多个角度是非常有帮助于我们理解掌握SIX SIGMA哲理和技术，当这一时期度过（大约1~2年），会重新认识SIX SIGMA和BB的责任，特别是传播推广SIX SIGMA理念和方法，并积极以PROJECT为公司创收，也好在部分公司对实施SIX SIGMA确实是坚定不移，再加上BB们的智慧、魄力、坚韧、SIX SIGMA意识，PROJECT越渐显著的收效，状况一定会有转机的 5945: 好！借你们吉言！！！ 我本人一直在学习，不断的学习，自学统计理论、和你们交流、参考文献等等！ 但实践才是最重要的，我不断的会有新的领悟，我想2年以后的我，应该是比现在大大的提高，也希望大家都是，这也是这个网站的宗旨！ 套用日本公司鼓气的一句话，与大家共勉：加油，一起努力！！！
Stanley: 特别提醒，SIX SIGMA培训内容包含组织构架，资源需求，PROJECT评估与管理等，请注意BB是否已理解指导性的思想，SIX SIGMA是BB行动的理论指导，如果现实与理论要求确有很大差距，BB也应考虑建设、健全以上内容也是责任之一。
oliven: to:andy, GB是兼职的，BB是全职的，一个大的集团公司的项目收益主要依靠GB的项目，BB的项目主要是围绕着delighting the customer来进行，GB的项目多注重在内部改善，但大小不一定，我们公司的首席执行官也是GB，他的项目可不比任何一个黑带小啊！
oliven to:5945老兄， 我在日系企业呆过，知道他们的习惯，现在我在一家美国跨国集团公司做 6 Sigma，去年我在美国完成了MBB的培训，并在美国参与了一个BB班的培训主讲，在中国我们又在推出新的BB班级，不同企业有不同的文化背景，6 Sigma做为一个科学的管理体系，应该考虑如何融合到现在的公司去，而不必急于与GE等已推行了10多年的结果去比较，推动6 Sigma可以作为一个项目去开展，你可以用DMAIC的方法推行，如果你的推行有问题，那你作为一个BB应反省一下。呵呵！
老编语： 推行6 Sigma对企业为说是一个提升的机会，但是目前国内的企业对6 Sigma的认识还不深，一些传统的企业可以面临的最大的问题就是人的问题，人员素质的提高，企业文化改善都是一个长期的过程，因此在推动6 Sigma的过程中，要注重培训，宣传，一步一步进行，不能太急功近利。 国内的很多BB在做BB之前，项目经验太少，经过短期培训之后就被称为BB了，然而作为一个BB同样需要一个成熟期，一个磨练期。企业应该给他们更多机会在项目中成长起来,BB们也要努力自己成长。 我也希望一个BB们能把你们的问题带到论坛上来，我们这里有多位资深BB和MBB，我想他们会给你的项目带来更多有益的建议。