不久以前,持续性和稳定性还是企业运营的宣传口号,而如今,随着客户成熟度的不断提高和竞争的越来越激烈,不断提高运营绩效成为了企业运营的焦点.于是,企业资源计划(ERP)、平衡计分卡(balanced scorecard)、供应链整合以及“目前管理层的最爱” 六个西格玛等纷纷成为了首席执行官们手中的香饽饽. 虽然 以上这些措施中的每一种都能够改善运营绩效,但只有使它们紧密团结在流程管理这一“大伞”下,才能把它们成功地整合在一起. 否则,企业将面临计划分散化的风险.不言而喻,计划分散化是极其有害的;既稀释了企业资源,造成企业内部各个团队之间不必要的竞争,又使企业产生了歇斯底里的情绪.
通过将各种有助于提高企业运营绩效的措施在流程管理这一旗帜下进行整合,强生公司(Johnson & Johnson)、默克公司(Merck)等都取得了不错的成绩,同时还成功地避免了计划分散化的风险.在执行过程中,这些公司确保了这些措施之间是相辅相成的,而不是相互竞争、相互抵消的.特别地, 将六个西格玛定位在流程管理这一旗帜之下,既使得公司获益匪浅,又避免出现了“牛头不对马嘴”的情形. 流程管理
流程管理是以严格设计和认真执行企业“端对端”(end-to-end)之间流程为中心,旨在提高企业运营绩效的一种有机方式.而业务流程是以客户创造价值为目的的企业相关活动的有机组成.如订购履约流程、产品开发流程和售后服务支持等等.任一业务流程中的所有活动都必须同心合力,都必须为服务客户需要这一共同目标努力奋斗,都必须在流程设计规定的指引之下进行;参与流程的每一员工都必须着眼于团队利益.
一般而言,企业拥有5-10个业务流程是切实可行的.以订购履约流程为例,该流程包括了从客户下定单到客户收到所定之物并付清款项为止的所有活动,它横跨了几大事业部,将客户服务、物流、财务以及制造等全部整合在一起.
而在事业部制的企业里,各项活动互不相干,彼此为自己的绩效目标而运作,因此,冲突和重复劳动在所难免,成本开支急剧增加.而且,由于没有固定的人自始至终对此负责,因而也就没有形成一套有序的流程方案.
流程管理则确保了所有相关活动在流程这一大背景下进行设计和执行.当员工意识到他们参与的活动只是某一更大型活动的某一组成部分时,他们都能围绕着客户或者某一共同目标进行运作.当流程拥有一个明确的端对端设计方案时,员工就有参考的依据和导向,经理阶层管理起来也就游刃有余.(见附录1:“实施流程管理的前奏”)
流程管理的中心角色是流程所有者(owner).流程所有者必须要求所有参与流程的员工都要接受相关培训,都能理解流程的运行.必要之时,还必须对流程进行相应的调整和改进.当流程的当前绩效与预期的绩效相差甚远时,流程所有者还必须创建一个全新的流程也就是进行项目重组.
流程管理的回报同样令人羡慕.由于拥有了严格的流程设计,稀缺的资源和时间不再被白白浪费,企业运营绩效自然而然地得到了提高.例如,卡特匹勒公司(Caterpillar)为创建新模型引进了一个正式的、四阶段的流程.结果,新产品开发的循环时间由原来的八年下降为现在的三年.
通过将员工集聚起来,围绕某一共同的、以客户为导向的目标齐心协力,流程管理同样能够创造收益. 一家半导体制造商在20世纪90年代初就是这样行事的.起初,由于执行定单的职责被横切,由几个部门分别负责其中的一块,因而,在部门利益的驱使下,拖沓、冲突等纷纷呈现,造成客户定单需要180天才能得到履行.通过向员工灌输整体流程的思想,通过引进周期时间作为考核员工的标准,最终,该公司成功地将定单履约时间由原来的180天降为现在的45天.
流程管理也为项目重组提供了框架.企业的成功取决于设计良好的流程的有效运作.无论员工如何努力,他们都无法超越流程的设计能力范围.要想不断提高企业运营绩效,就必须不断改善流程设计.
Progressive Casualty 保险公司就是一个典型代表.通过运用流程管理,该公司在处理索赔方面的效率得到了飞速提高.起初的索赔程序是这样的:索赔申请人先将事故情况告诉保险代理人,后者再将相关信息传递给该公司的某位客户服务代表,客户服务代表然后将信息传递给索赔经理,等同类索赔申请较多时,索赔经理将进行“批处理”,随后指定某位保险顾问进行勘察.一般而言,从事故发生到保险顾问勘察需要7-10天的时间.由于对索赔申请的快速反应是衡量客户满意度的重要指标之一,该公司决定提高处理速度,由于意识到不可能通过使员工工作更努力(他们已经相当努力了)或减少出错率(出错率为零)来达到目的,因此该公司在1992年决定重新设计整个流程.如今, Progressive保险公司在顾问们被组成一个个团队,当索赔申请电话打进时,某位顾问负责接听电话,如果必要的话,将立即通知另一位顾问赶赴现场取样.现在,该公司的反应速度已经由原来的天数变成了小时数.
如今,IBM,杜克动力(Duke Power)、联合包裹服务(UPS)以及Cadbury Schweppes等公司都将流程管理作为各自提高运营绩效的中心环节.然后,流程管理不仅仅是一种改善单个流程绩效的有效方式,它还是一种运营和管理企业的有效方式.传统管理系统—无论是聚集于度量、补偿机制还是聚集于组织结构和管理层作用—与流程都是格格不入的,他们都是为事业部制式的企业量身定做的.但随着流程管理越来越深入“民心”,所有组织的管理系统都重新聚集于支持流程.员工现在以团队为单位展开工作,而不像以前那样单宾作战;公司的补偿机制与业务的结果挂钩,而不是以前的按业务量或按资排辈;经理成为了教练,而不再是以前的监督者角色.计算机系统用来支持端对端流程,而不是以前的各个部门;企业文化既鼓励个人负责制,也鼓励集体责任制.实施流程管理,并以其他管理系统作为强大支持后盾的企业就是流程企业.流程企业的聚焦点是客户,整个企业都是围绕着它的各种流程进行管理.(见附录2:“传统企业VS流程企业”)
除了能够直接提高运营绩效以外, 流程管理还提供了一个将包括企业资源计划(ERP)、供应链整合、兼并整合、全球化、电子商务、平衡计分卡、经济附加值(EVA)和客户关系管理(CRM)在内的各种改善绩效的举措加以整合的框架和舞台.这些举措有的是基于技术的使用,有的是以安装全新的绩效度量系统为中心,还有的则更具战略意义.然后,当你仔细观察这些举措时,他们都有一个共同的特性:以业务流程为基础.特别地,就最新的绩效改善计划—六个西格玛而言,流程管理是极其重要的.
六个西格玛
从技术上讲,六个西格玛是一种度量质量的单位,也就是百万分之三点四的出错率.就大多数公司而言,其产品质量水平一般在2～3个西格玛之间徘徊,也就是每一百万件产品中大约有66000～300000件产品不合格.
实际上,六个西格玛已经成为一系列旨在提高质量、降低成本的技术和方法论的代名词.关于六个西格玛方法论,使用最广泛的称呼是DMAIC「界定(define)、度量(measure)、分析(analyze)、改善(improve)和控制(control)」.DMAIC提供了一种结构性的、有章可循的解决企业问题的方法论.
实施六个格玛的前提条件是企业需要一种有章可循的、有机的方式能够降低和消除困扰企业运营的分歧、浪费和出错率,从而得以不断提高产品质量和降低成本. 六个西格玛在解决企业问题方面是既治标,又治本!通过运用DMAIC,首先对企业存在的问题进行界定和定性分析,然后收集与此问题相关的度量数据,随后使用分析工具进行追根刨底,找出问题的最终根源,在此基础上,提出解决措施,最后,对改善后的运营活动必须采取持续性的控制活动,以确保类似问题不再发生 . 六个西格玛工具箱里拥有许多技术性工具,主要是统计数据分析和改善质量方面的.有些与全面质量管理(TQM)时代的工具极其相似,另一些则更先进、更精密. 六个西格玛是一种基于项目的方法论.通常,都是由六个西格玛黑带(专家型参与者)率领项目组进行操作,一般需要3～6个月时间才能完成,能够给企业带来150000～500000美元的收益.每年,每位黑带应当能够完成4～6个项目.
六个西格玛的真正威力在于它提供了一种解决企业运营复杂性的方法.导致质量问题的原因多种多样,既可能是由于机器度量不精确、原材料不符合标准,也可能是由于操作不当.不像其他企业努力尝试各种随机方案,使用六个西格玛的企业则直接瞄准问题的症结所在,然后对症下药.在相当程度上,六个西格被比作是一种侦探性工作,在各种线索之中进行筛选,然后以一种理性的、合乎逻辑的方式加以解决. 例1 一家制药公司对某种化合物的需求激增,但该化合物生产线的产量极低.该公司认为问题在于供应商提供的某种原材料的质量不过关.然而,六个西格玛的分析结果却显示,问题的真正原因在于生产设备的不同组成部分的温度存在差异.通过将HVAC系统调节到标准温度,该化合物的产量提高了60%,直接节约开支约1700多万美元.而且,由于产量的提高使得该公司推迟了追加5亿美元用于建一座新型生产设备的投资计划.
例2 作为质量控制工作的组成部分之一,制造厂定期会对药片进行抽样检查,将其放在液体中进行溶解,然后进行检测.但令人遗憾的是,测试结果常常存在冲突,需要进行高比率的再劳动.六个西格玛通过分析,发现问题出在“将空气加入以促进药片溶解”这上步骤上.由于对加入多少空气没有量的规定,所以不同的测试者使用的量是不同的.因此,后来通过设定统一的参数、严格空气加入的量,使用再劳动基本消除、质量得到提高,成本也降低了.