六西格玛之<变味记>

之一 搞六西格码,准备好啦吗？

本人搞六西格码纯属偶然. 若干年前, 在威逼利诱之下, 公司勉强派送2人参加由客户组织的六西格码黑带培训.本人”不幸”落入老总法眼. 第一次我明白了除了日本柔道有一群黑带外, 这个叫作六西格码的东东也有!!!
从此,老总腰板倒是硬了很多。逢人并云：“俺们质量好啊！”，“为啥呀？”有人问。答：“因为俺们在搞六西格码。”，“啥叫六西格码？”又问。答：“家里有两黑带。”！！！？？？
启示：在中国，类似上述情况，公司被客户推上六西格码的不少。这些公司搞六西格码,根本是毫无准备，既不知道什么是六西格码，也不知道为什么要搞六西格码，也就更谈不上去努力搞好六西格码。此情此景之六西格码焉能不“变味”。

之二 搞六西格码, 后台能撑多久？

六西格码黑带培训没能给公司带来新气象，倒是给我的思想方法带来了新革命。拿到黑带证书不久，我便跳到另外一家公司，踌躇满志准备大干一番。最初与老总的一席谈，我便认定此人对六西格码有很清晰的理解。一切在决策层的支持下按部就班的展开。可惜好景不长，由于一些鲜为人知的原因，老总离开了该公司。继任者带来一顾问，此君有一名言：“六西格码一定要活学活用。比如：DMAIC的提法就不够完善，还是8D好，足足多出3个步骤。”。 继任老总也乐得有所”创新“。自此，公司上下谈及六西格码必8D。
启示：无须多言，决策层的恒久支持是六西格码推行必不可少的因素。管理者的更替往往带来六西格码文化的更替，这也是六西格码在实践中的一大挑战。

之三 搞六西格码, 我能得到什么？

带着满腹愁绪，我离开了这家公司，离开了这个令我伤感的城市。在我现就的这家公司，我似乎又找回了一展伸手的感觉。客观上讲，该公司相对于上面两家，不仅规模大了许多，而且六西格码的起点也高出不少。
该公司运行六西格码有相当的时间，体系相对比较成熟。它有管理层坚强的后盾，健全的组织结构，稳定的活动方式，全面的培训课程。。。似乎一切都很完美。我暗自庆幸，黄天不负有心人。可是不知怎的，久而久之，心中莫名有些“不对味”的感觉。直到有一天，我的一个团队成员一语点醒了我。
当时我在质问他为何不能按时提交报告，他涨红了脸，沉默良许，突然吼道：“替你搞六西格码, 我能得到什么？”。我顿时惊愕：“怎么是替我搞六西格码呢？？？！！！”
启示：六西格码项目成员往往来自各职能部门，平时他门都有各自部门的日常工作。而他们的考评是由他们部门主管来完成。怎们把项目成员对六西格码项目的贡献与其绩效紧密联系起来，是保持六西格码活力和员工激情必须解决的问题。

之四。。。。。。待续啦

<后记>
使用“变味”二字，说实话我的心中直打小鼓，因为我不敢说尝过“真味”。真正的六西格码在实践中倒底应该是什么样子，只怕没有几个人能讲清楚。品质论坛有一个题目“你是否抓着大象的尾巴？－关于6 Sigma的困惑”，大家在里面放了许多真知灼见，如果能够从中提炼出几个要素来描述这只大象的全貌，恐怕也是论坛一大贡献。
不知在中国有多少个“变味”的六西格码版本。突然想起前面有一位兄弟回贴“这叫有中国特色”，不免一阵心惊肉跳： 可别不幸言中，这些“变味”的六西格码成为了“中国特色“。