作者:精工咨询高级顾问 汪姝
自90年代初ISO 9000标准被引进中国，ISO认证在中国大地掀起了一阵高过一阵的热潮。
至2005年底，中国已经有数十万的企业申请并取得了ISO 9000的认证。ISO 9000
认证证书已经成为众多企业在激烈市场竞争中的通行证。
另一方面，无论是已被认证的企业，还是准备认证的企业，都日渐为ISO 9000证书的“含
金量”的缩水而感到无奈：ISO 9000能给企业带来真正的效益吗？怎么就变成了一张只在签
单时有用的纸片了呢？
笔者从事ISO 9000认证工作多年，几乎走遍了珠江三角洲的每个角落，审查过的企业数
以千计。从刚开始听到企业惊叹推行ISO 9000给他们带来巨大收获的96年，到谈ISO 9000
人人摇头的2006年，十年间标准更新了一版，应该是更完善了，但企业的推行为什么却每况
逾下了呢？
每次跟企业高层沟通时，只要谈到“ISO9000 真是一门博大精深的学问”时，看到的通
常都是对方投来的惊讶与困惑的眼光。因为，在很多企业人眼里，ISO 9000已经成了“走形
式”“写文件”“条条框框”的代名词。甚至有些企业的高管告诉我， ISO 9000证书是他们公
司的化妆品，涂在脸上，有个门面，客户离开后，洗尽铅华，企业还是自己的老样子。
但是，随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，令企业管理者必须寻
求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。所以，被MOTO，GE 等欧美企业实践并取
得巨额财务成效的6 Sigma；以及被丰田创造，Dell 等企业实践并取得成功的精益生产（lean
production）进入了在浴血奋战在市场中的企业经理人的视野。
新的问题又产生了：
“我们希望推行精益-6 Sigma, 但原来已经形成的一套ISO 900体系，成了束缚手脚的一
堆文件，该如何处理它们之间的关系呢？”
“为什么企业眼里的ISO 9000与专家所说的ISO9000有这么大的不同呢？”
“精益与6 Sigma 会不会也像ISO 9000一样，被中国人做走了样呢？”
要解决这些疑惑，笔者认为必须从ISO 9000 标准本身的一些缺陷谈起：笔者认为，ISO
9000在中国走到成为“鸡肋”的今天，有标准本身的原因，也有国人对ISO 9000的研究与应
用并不精通，导致了许多误区的存在的原因。
l ISO 9000标准本身的缺陷：
1． 过于抽象
由于标准必须适用于不同类型，不同规模，提供不同产品（服务）的企业，所以呈现的
条款必定是放之四海而皆准绳的，非常抽象的。这样就导致了，企业如果对标准没有进行深
入的研究和理解，就很难将抽象的条款要求转化为具体的工作实践。
例如，“5.2 以顾客为关注焦点”的条款，只有一句话：“最高管理者应以增强顾客满意为
目的，确保顾客的要求得到确定并予以满足”。但在管理者的日常工作中应该如何体现呢？每
家企业的每个人，都可以有自己的做法。所以，这句话经常就被编成口号挂到了墙上。
在实践中，我们如果能看到企业的高管，每次内部会议中讨论的每一件事都是客户最关
注的事情；每层次的目标都针对客户的满意纬度；每个绩效指标都在考核干部员工为客户创
造价值的成果；每个决策都出发于客户的需求，就能够判断企业在5.2这个条款的执行力度了。
只有高层做到了，顾客才能在企业运作的每个细小接触中，从一线员工的身上感受到价
值。例如，笔者也看到一些一线员工的很好的实施：东方航空某趟航班上，空乘小姐在飞机
配备的毛毯不够派发时，将自己的外套披到需要保暖的乘客身上；香港汇丰银行的客户代表，
在正面对笔者说明理财投资回报计划时，竟然流利地用反向书写，让笔者能看到正向的文字！
但是，ISO 9000标准本身并没有给出具体的方法，指导企业在许许多多的环节里如何实
施每个条款，企业因此形成很多困惑。
2． 认证机制存在缺陷
目前，ISO 9000认证都是由第三方机构在实施。但是，这些“第三方”就是真正意义上
的公平公正公开的第三方吗？不是。
因为所有的认证机构的盈利都是在赚被认证企业的钱。就是说，认证方是被认证方的乙
方。就好比，学生参加考试，考试卷子是ISO 组织出的（因为卷子很抽象，所以评分的弹性
很大），评卷的老师（认证机构）的工资却是学生来发的，如果老师判学生不及格，老师就可
能收不到这份阅卷的工钱，那么老师会怎么做呢？很明显，要指望认证机构完全按照ISO 标
准来评判企业的体系，就是痴人说梦了。
所以，认证机构对盈利的追求，导致了对ISO 实施效果的监管失去力度。认证机构不能
客观的评判企业的体系，促进了企业实施ISO 走形式，不达标的现象走入恶性循环。甚至产
生了一些企业“买”证书的现象。也加深了企业对ISO标准的误解。
3． 条款存在缺陷
对于一些本身有决心做好ISO的企业来说，ISO 9000条款里没有具体的规定，如何将ISO
体系的建设与企业绩效挂钩。
由于没有绩效规定的条款，企业ISO 推行的效果无法量化式衡量，因此让很多人产生了
ISO 追求不计成本，不要求绩效，只要形式的误解，这也是令人深感遗憾之处。做好了没有
奖励，做不好也没有什么问题。
我们看到大部分企业是为了ISO 而ISO，为了拿证书而ISO，这远远违背了ISO 增强客
户满意达成企业绩效的精神。
l 国人对ISO 9000 的误区：
1． 认为ISO 9000就是强调文件和记录
ISO 标准对文件有要求，但2000 版更新后，更强调的是流程方法，强调PDCA，文件只
是策划的结果，而非体系的主体。标准最低要求只有6份程序，21处记录。
顾问公司往往辅导企业写出很多与实际运作不符的文件，在不必要的环节也设置了很多的文
件与规定，把运作反而束缚了。
由于企业不了解ISO 的精神，所以经常误解自己规定出来的繁琐的，无利于效率效果的
文件就是ISO 9000。也形成了ISO 9000 就是形式主义的误解。
实际上，在标准的引言部分就已经强调了，流程方法要从增值的角度考虑流程，获得流程的
业绩和有效性的结果。所以，ISO标准本身是绝对不赞成繁文冗节的。
2． ISO 9000不考虑成本
同样是流程方法，要求流程要获得业绩和结果，并且必须持续地改进，不计成本的流程，
一定是违反ISO流程方法的。
企业由于追求形式，有时会导致为做到不合理的规定而引发成本的上升，这种逐本趋末
的方法，无疑是对ISO 9000标准的曲解。
3． ISO 9000是一套管理方法，造成企业推行其他的管理方法的障碍
ISO 9000的最终目的是帮助企业满足客户的需求，持续改进企业的流程。所以。任何对
企业绩效有推动作用的管理方法，必定是受包含和鼓励的。
企业由于受已有文件规定的束缚，不敢从效率效果的角度改进流程，引入新的管理方法，
反而认为ISO的规定与新的方法不通，有的甚至干脆弃ISO不顾，另行一套，真是知其然，
不知其所以然的后果啊。
l 流程方法（过程方法）
认识到ISO 本身的缺陷，并不能说明ISO 9000 标准就不适用于企业了。 反而，经过更
新的2000 版标准，融合了欧美近20 年管理理念的精华，含纳了TC176 技术委员会来自全球
100多国家顶尖的质量管理专家的智慧，对企业质量管理带来了革命性的新方向：从部门式管
理到流程管理。
流程方法的引用，产生于管理学家对企
业创造价值过程的重新审视：在客户需求单
一，企业生产（服务）产品品种少，数量大
的情况下，企业采用部门式金字塔组织结构，
集中生产和服务，有利于提高效率降低成本；
而随着信息时代的来临，客户需求日益个性化发展，企业生产服务面临日益严峻的挑战，产
品品种越来越多，单品种数量越来越少。所以，以往部门式集中生产（服务）对客户需求的
响应失去柔性，而且大批量生产容易造成过量生产的浪费。而流程方法是从客户的需求出发，
按创造价值的顺序及要求，反推式来组织企业的各种资源以开展活动/流程。各种流程不再是
以内部的部门或职责来界定，而是考虑客户的需要及满意。
例如，传统餐馆，按照楼面/收银/厨部等部门的划分来为客户提供服务，客户进入餐馆后的
感受与各部门的运作良好与否可能会出现在前台感觉不错，进餐的感受不好，结算的感受很
差的状况。如果按照流程方法来进行管理，每个/每群客户的接待可以被设计成一个整体的流
程，从客户进门的一刻到满意离开的瞬间，餐馆的所有资源从每个细节来满足客户的方方面
面的需求，令到客户被充分地关注，避免部门之间隔阂而导致的客户要求被忽视。
又如，国家银行监管委员会主席刘明康，在2005年银行系统会议上就提出，中国银行在
未来几年内要象国际银行管理靠拢，从部门银行转向流程银行的运作管理。
在ISO 9000：2000版最核心的管理模式就是采用了Process Approch既流程方法（国标翻
译为“过程方法”）。标准强调企业满足客户要求/增强客户满意的质量体系是由一系列的流程
来实现的，所以在条款4。1 的总要求里，用a-f 6个子条款描述了流程方法的应用。这也突
显了，ISO 9000并不希望企业按照一个一个的条款来对运作进行控制，而是指导企业通过对
流程的识别和管理，在企业的各个环节实施PDCA循环（与6 Sigma的DMAIC一致）。
然而，由于受94 版标准的影响，大多数企业在规划2000 版体系时还是按照标准的条文走，
并没有使用流程方法。所策划出来的体系还是按标准条款的顺序来结构，而非按满足客户要
求的流程顺序来结构。莫非国人在实施ISO 9000时的一大遗憾！
l 精益-6 Sigma 与ISO 9000的关系
对于企业高管目前关注的精益和6 Sigma，它们与ISO又有什么联系呢？
精益源自丰田生产模式，其理念是“换一种眼光看待流程”。强调从确定客户价值出发；
重新审视企业的价值流（为客户创造价值的各种活动/流程），消除不增值的流程和活动；让
创造价值的流程连贯运作（流动），减少停顿的浪费；跟据客户的需求拉动内部流程，而非根
据内部设计推动流程；持续改进“创造价值，减少浪费”的企业各流程。这非常吻合ISO 9000
标准对流程的识别和策划的要求，如何处理流程间相互的关系，如何精简流程，精益提供了
切实可行的工具和路径图。所以，用精益的眼光来审视和评估企业的流程，从客户的角度出
发架构创造客户价值的流程顺序和相互协调，对提升企业效率/成本与周期方面的运作，为
ISO 9000标准作出了很好的阐述。
6 Sigma则强调“一切问题都在流程中”，Sigma 本身是个测量流程波动与偏差的统计指标。
6 Sigma 通常以项目的形式展开，用DMAIC 的路径解决通过经验难以克服的流程中影响质量
的关键因素。在6 Sigma项目中，每一步工作的展开与结果的取得，都是围绕一个一个的流程
开展的。对于流程的输入输出及所投入的资源，进行定义测量分析改进与控制，来确保每一
个流程运作的质量。
由此看来，精益的方法能够从客户价值的角度重新架构
企业流程，6 Sigma 则能保证流程的运作质量，所以两相结合，
能够非常好地实施ISO 9000 标准中对企业流程的要求。因
此，企业推行精益或者6 Sigma，非但与ISO 9000相冲突，反
而是件相得益彰的大好事。