子标题： 前言
会前，我已经邀请了我的朋友和过去的同事拉里·博西迪到克罗顿维尔来，讨论一下六西格玛质量问题。拉里那时已经是联合信号公司的CEO。
我未能出席那次会议是有充足理由的。当时我刚刚做完心脏手术，正卧床在家，还在休养身体。
自从1月底从印度回国以来，我总是感觉疲惫不堪。我想我是感染了某种病毒，使我感觉懒洋洋的。我一辈子也没有睡过午觉，可是从那时起我就在办公室的沙发上午休。我几乎看过了纽约的所有医生，而且一定是经过了所有的检查。他们什么也没有发现。
我的不适还在继续—后来严重到简去找我的医生，描述了我的症状，带回了一些硝酸甘油备用。
4月底的一个星期六晚上，我和简与朋友洛弗里斯科夫妇在费尔菲尔德的斯帕齐餐厅吃晚饭。我们吃了不少比萨饼，喝了不少红酒。我和简回家时已经很晚了，便直接上了楼。当我在卫生间刷牙的时候，我感觉自己的胸部像是被炸了一下。过去我曾经有过胸痛的情况，而且由于家族中有心脏病史，我至少有20多次怀疑自己得了心脏病。但是，这次的感觉是我过去从来没有过的。
这回是有点绞痛，或者是胳膊发酸。这回是真的有事。
我感觉好像胸部压了一块大石头。
我忙大声叫简。她来到卫生间，令我吃惊地拿出了硝酸甘油。我拿起一丸压在舌头下面，很快就感觉轻松了一些。接着，我感觉一阵焦虑不安。我没有拨打911，而是叫简去开车，我们直接开往桥港医院(Bridgeport Hospital)，她在那里的托管委员会工作。路上，我们在25大道上飞驰，我一眼看到了一家医院的标志，便大声叫简在下一个路口出去。
结果那个标志不是桥港医院，而是桥港的圣文森特医疗中心。当简冲过一个红灯时，一个警察拦住了我们。当我们解释了发生的情况以后，他闪着警灯、响着警笛带我们到了医院。
凌晨1时，简的车停在了急诊室门口。我冲出车，跑步穿过一个拥挤的候诊区，跳上了一张空轮床。
“我快要死了！”我叫嚷着。“我快要死了！”
我的叫声吸引了护士们的注意—她们立刻给我实施静脉硝酸甘油注射。疼痛感消失了。化验证实我的确是心脏病发作。5月2日，也就是星期二的那天，罗伯特·卡瑟塔(Robert Caserta)大夫切开了我的主动脉，给我做了血管造影。他是个体育迷，康涅狄格大学和扬基队的仰慕者。因为我上的是马萨诸塞大学，我死心塌地地支持红袜队，我们争论的事很多。手术后不久，我回到了我的病房，这时，胸部又一次感到压了一块巨石，血管堵上了。我的心脏病又发作了。他们急忙将我送到心脏病房，此时一位牧师想给我做最后的祷告。
我盯着监视器，看到卡瑟塔大夫试图再次打开血管而没有成功，与此同时，一位外科医生正站在一旁，准备做我害怕的分流术。
“不要放弃！”我叫道。“再试试。”
我又在叫人生厌了，在那里发号施令—不过，幸运的是，大夫忍受了。他打开了血管，我也就不需要外科医生了。
过了三四天，等我出院以后，我给不少人打电话咨询，包括亨利·基辛格和迪斯尼的迈克尔·埃斯纳，他们两人都做过分流术。迈克尔的话非常鼓舞人，他告诉我那种手术没有什么大不了。亨利强烈建议我去马萨诸塞总医院(Massachusetts General Hospital)做手术。GE的医生扫罗·米尔斯(Saul Milles)大夫也是这个意见，并带着我的血管造影片子飞往波士顿。
扫罗是个大圣人，也是位出色的医生。多年来，我的胸疼和对心脏病的怀疑一直在麻烦着他。扫罗不得不忍受世界上疑心病最重的三个人：拉里·博西迪、保罗·弗雷斯科和我。我们三人无论去哪里，总是带上一大堆药，而且总是一有什么不合适就立即给他打电话，抱怨这里疼那里不舒服的。我们三个人加在一起花费的医药费用可能比GE里100名员工加起来都要多。在过去的几年中，扫罗的工作由我们目前的医务主管鲍勃·加尔文(Bob Galvin)医生和他的搭档肯·格罗斯曼(Ken Grossman)承担。
1995年5月10日，我正在家中与保罗和比尔·康纳蒂开业务会议，扫罗带来了不好的消息。他告诉我，通过片子已经证实，我需要做开胸手术。他已经为我预约，第二天就去马萨诸塞总医院，第三天就动手术。这一切来得那么突然，实在是一个巨变。由于我的家庭病史，以及过去15年来的胸绞痛，我一直惧怕这一时刻的来临。但是，我没有多少时间考虑这些。
星期三夜里，我给孩子们打通电话，将这个消息告诉了他们。星期四那天，我和扫罗、简到了波士顿，去见将为我做手术的卡里·埃金斯(Cary Akins)大夫。对于星期四夜里的事情，简比我记得的更多。她在回忆当时的情况时说，凌晨4点的时候，我转向她说：“如果出了什么差错，别让他们放弃。即使他们无法肯定，我希望你知道，我会在这里竭尽全力的。”
什么差错也没有发生。事实上，一切都很顺利。我很幸运，医生非常了不起。卡里用3个小时做了5处分流术。从那以后，我们成了密友。我们每年都要看望对方一两次—在医院之外。分流术一开始让人非常难受，全身无处不是疼痛难忍。幸运的是，你能感觉到自己在一天天好起来。7月5日，我回到了办公室，而到了月底，我又回到了高尔夫球场。8月中旬，在楠塔基特的桑卡迪-海德俱乐部冠军赛中，我赢了头三场，但在36洞的决赛中输掉了比赛。
当我回到家中休养时，拉里·博西迪来电话建议自己撤出6月份的CEC会议。他担心会造成现在我靠边、他又回到GE的印象。我理解他对此的敏感，并告诉他不必担心。
“去吧，把你关于六西格玛的一切想法都告诉他们。”
我感觉我们可能正处在一个关键的时刻。我知道拉里是施以援手的最佳人选。同事多年以来，我们两人对于质量工作一直不那么热心。我们都觉得早期的质量计划过于强调口号，而轻视了结果。
1990年代初期，我们没有重视我们的飞机引擎业务中的一个“德明计划”(Deming)。我没有把它当做一种公司范围内的创意，因为我觉得这个计划过于理论化了。
GE内部的意见是错不了的。我们在1995年4月的员工调查中发现，质量问题已经为许多员工所担忧。“新拉里”的态度变了，变得对六西格玛非常热衷。他说，对于大多数公司来说，每100万次操作中平均出现差错3.5万次，而如果达到了六西格玛的质量水平，则生产或服务程序中每100万次操作中出现的差错将少于3.4次。
也就是说，完美率能够达到99.99966%。
在工业领域，操作的正确率通常在97%左右，也就是三西格玛和四西格玛之间的水平。举个例子说，就是每周手术失误5,000次，每小时遗失邮件2万份，每年开错药方成千上万份。想起来实在不容乐观。
无论怎么说，拉里为我们的团队作了一次出色的展示说明。他证明了六西格玛的确可以节省大量开支—而不仅仅是“感觉良好”的利润。我们的团队很喜欢他所说的话，我也收到几个与会者打来的电话，他们都表示了肯定意见。
我回到工作岗位，并得出了结论：拉里的确钟爱六西格玛；大家都觉得六西格玛是对的；我掌握了调查结果，表明GE有质量问题。
一旦各种条件都得到满足，我就迷上了六西格玛，并立刻启动这个计划。
我们为此安排了两名关键人物。公司创意负责人加里·雷纳和我的多年财务分析家鲍勃·尼尔森进行了成本效益分析。他们证明，如果GE的运作为三西格玛、四西格玛，那么该质量水平上升到六西格玛时所节省的开支为70亿至100亿美元之间。这可是一个大数目，等于销售收入的10%到15%。