“黑带”从体育系上企业管理
六个西格玛管理“黑带”目前在中国投资的跨国公司里开始走红，许多公司开设了“黑带”的培训和并颁发证书。其实，“黑带”（Ｂｌａｃｋ Ｂｅｌｔ）的原意为跆拳道、空手道以及武术项目中功夫水平的最高级别指代那些具有精湛技艺和本领的人，以后“黑带”延伸为师傅、专家的含意。“黑带”的出现源自２０世纪９０年代的摩托罗拉公司，用来指代那些在统计和技术产品以及流程改造方面具有特殊专长的人。
“黑带”培训走红是因市场需求而掀起的。在一个竞争日益激烈的时代，工程技术人员如何在自己的专业领域进行职业发展，始终是企业管理阶层亟待解决的问题。摩托罗拉总公司为满足培养、发展及提高专业技术人员水平的需要，特别设计了六个西格玛管理“黑带”统计制成控制专家“黑带”项目。该项目旨在培养生产环境中掌握、精通统计制成控制专业理论知识，灵活地将理论运用于实践，并在管理领域全面发展的全能人才和专家。
与跆拳道等体育项目相同，“黑带”项目也分成不同的级别，从绿带、黑带到大师，不同级别标志着他们的受训程度和专业水准。在六个西格玛管理法的早期阶段，“黑带”的培训和证书发放都是由摩托罗拉、德州仪器、ＩＢＭ、柯达等几家公司联合进行的，并且几乎专指集中在制造业里与产品改进相关的技术人才。但是到了今天，“黑带”已经没有任何对于工作性质的正式描述，无论是在职责方面，还是在技术方面，“黑带”的界定都已经相当广了。
“黑带”如何在中国实施
当摩托罗拉公司进入中国后，便开始在天津工厂进行持续不断的改进项目。１９９７年，随着摩托罗拉各事业部的业务在中国的迅速发展，愈来愈急需培养本地的各种专业技术人才。为满足天津厂各事业部培养发展统计技术专业人才的需求，摩托罗拉大学将六个西格玛统计制成控制专家“黑带”项目及持续不断改进项目引入天津厂。“黑带计划”及“持续不断改进项目在中国”应运而生。
据摩托罗拉“黑带大师”苏汉兴先生介绍，该培训项目通过与高层领导一对一的探讨，再加上有效的培训课程，向高层领导介绍六个西格玛理念和实施方法。学习如何利用六西格玛来确立企业的战略目标，如何利用六西格玛的工具和技术突破经营成效，如何发挥领导层在实施六个西格玛过程中所起的重要作用，并着重对各级经理及工程技术人员强调六个西格玛统计专家“黑带”项目和持续不断改进项目注重的是培养工程师学习的方法。
摩托罗拉公司接受过“黑带”培训并获得证书的陈光先生说，这种学习方法不单纯包含了课堂理论学习，更要将所学到的知识运用到实际工作中，还要与其它工程师组成小组互相学习，最终要将学习成果以标准格式形成文件，这些文件不仅仅用于向管理层介绍质量改进的状况，同时用于培养后备工程师能够很快地胜任工作。“我做的项目是测试站的优化项目，按测量精度测试不同的线道，精确度要求很高。通过使用‘黑带’项目管理的方法，使每个线道测量更加准确。”
“黑带”项目培训不仅限于技术领域，据摩托罗拉中国公司天津厂人力资源总监张继民先生介绍说，该厂对职工上下班车的合理运营也“黑带”培训做了优化管理，这一改进包括班车接送点的安排和到达时间的准时。“这一培训并非是什么秘密，最关键的问题在于实践中的执行。”他强调说。
摩托罗拉天津厂总经理倪铭声先生对“黑带”培训的结果非常满意。“通过统计专家‘黑带’项目和持续不断改进项目在中国的实施，摩托罗拉天津厂生产制成能力将会不断地得到改进、优化。这些改进最终成为制度化，使摩托罗拉产品的质量水平上一个崭新的水平。同时，培养出的‘黑带’们去年积极参与了摩托罗拉大学对外培训项目。”倪厂长希望在中国看到更多的员工组成“黑带集体”。
“黑带”的三个主要模式
１．管理能力的发展。在一些企业，黑带培训的一个目的就是提高现任或未来的领导者的能力，在这些案例当中，黑带的候选人从现任领导者中选拔出来，并且他通常被任命为一个改进项目的领导，当“黑带”位置上的人完成任务之后，他们一般会有提升的机会。在此方面摩托罗拉做的更加积极，专门设立了一个相当数量的现金奖励计划。它的作用在于：
＊给人参与项目并获得关于公司及流程直接经验的机会；
＊通过参与项目使公司的中层领导人直接为六个西格玛管理法改进服务；
＊如果“黑带”是从企业内部选出来的，通常情况下他会熟悉企业里的人员和规章，这意味着他们可以有效地选拔小组成员，有效地协助负责人工作；
＊如果“黑带”在企业里很著名并且受人尊敬，他们可以帮助６西格玛管理法系统里的其他人认识到管理法系统的价值；
＊在管理天赋中注入领取六个西格玛管理法的知识和技能。
２．培养技术专长。另一种方法是把“黑带”设立为永久性职位或职业角色。这样设想的企业要么进行招聘，要么进行选拔和培训来获得掌握了６西格玛管理法技能的人才。尽管他们可能会领导一个项目，但是他们似乎更适合于“教练”这个职位，并且其成就将会使其跻身于６西格玛管理法专家小组之中。它的作用在于：使得六个西格玛管理法技能能够立即应用于项目（通过人员的招募）；
为培训水平的提高预留出空间。
使训练有素的六个西格玛管理法资源集中应用于已获批准的项目和创新活动，而不是使其分散于企业的各个部门；
如果每个“黑带”都能够承担多种项目，可以同时实施更多的项目。
３．混合方法。摩托罗拉公司将以上两种方法结合起来具有更加严格的评审标准，达到了更好的效果，其“黑带”具有更高的含金量。公司从现有的管理和专业团体之中选拔出一些黑带，同时从其他渠道挑选出另外一些技术人员构成六个西格玛管理法的技术力量。“黑带”候选人只有在其完成了许多成功的改进项目之后才能被授予这个称号。在混合模型中你可以有选择的自由，你可以把前者称为“绿带集体”或者是“黑带集体”，把技术专家组称为“黑带集体”或“黑带大师集体”。
六个西格玛管理“黑带”目前在中国投资的跨国公司里开始走红，许多公司开设了“黑带”的培训和并颁发证书。其实，“黑带”（Ｂｌａｃｋ Ｂｅｌｔ）的原意为跆拳道、空手道以及武术项目中功夫水平的最高级别指代那些具有精湛技艺和本领的人，以后“黑带”延伸为师傅、专家的含意。“黑带”的出现源自２０世纪９０年代的摩托罗拉公司，用来指代那些在统计和技术产品以及流程改造方面具有特殊专长的人。
“黑带”培训走红是因市场需求而掀起的。在一个竞争日益激烈的时代，工程技术人员如何在自己的专业领域进行职业发展，始终是企业管理阶层亟待解决的问题。摩托罗拉总公司为满足培养、发展及提高专业技术人员水平的需要，特别设计了六个西格玛管理“黑带”统计制成控制专家“黑带”项目。该项目旨在培养生产环境中掌握、精通统计制成控制专业理论知识，灵活地将理论运用于实践，并在管理领域全面发展的全能人才和专家。
与跆拳道等体育项目相同，“黑带”项目也分成不同的级别，从绿带、黑带到大师，不同级别标志着他们的受训程度和专业水准。在六个西格玛管理法的早期阶段，“黑带”的培训和证书发放都是由摩托罗拉、德州仪器、ＩＢＭ、柯达等几家公司联合进行的，并且几乎专指集中在制造业里与产品改进相关的技术人才。但是到了今天，“黑带”已经没有任何对于工作性质的正式描述，无论是在职责方面，还是在技术方面，“黑带”的界定都已经相当广了。
“黑带”如何在中国实施
当摩托罗拉公司进入中国后，便开始在天津工厂进行持续不断的改进项目。１９９７年，随着摩托罗拉各事业部的业务在中国的迅速发展，愈来愈急需培养本地的各种专业技术人才。为满足天津厂各事业部培养发展统计技术专业人才的需求，摩托罗拉大学将六个西格玛统计制成控制专家“黑带”项目及持续不断改进项目引入天津厂。“黑带计划”及“持续不断改进项目在中国”应运而生。
据摩托罗拉“黑带大师”苏汉兴先生介绍，该培训项目通过与高层领导一对一的探讨，再加上有效的培训课程，向高层领导介绍六个西格玛理念和实施方法。学习如何利用六西格玛来确立企业的战略目标，如何利用六西格玛的工具和技术突破经营成效，如何发挥领导层在实施六个西格玛过程中所起的重要作用，并着重对各级经理及工程技术人员强调六个西格玛统计专家“黑带”项目和持续不断改进项目注重的是培养工程师学习的方法。
摩托罗拉公司接受过“黑带”培训并获得证书的陈光先生说，这种学习方法不单纯包含了课堂理论学习，更要将所学到的知识运用到实际工作中，还要与其它工程师组成小组互相学习，最终要将学习成果以标准格式形成文件，这些文件不仅仅用于向管理层介绍质量改进的状况，同时用于培养后备工程师能够很快地胜任工作。“我做的项目是测试站的优化项目，按测量精度测试不同的线道，精确度要求很高。通过使用‘黑带’项目管理的方法，使每个线道测量更加准确。”
“黑带”项目培训不仅限于技术领域，据摩托罗拉中国公司天津厂人力资源总监张继民先生介绍说，该厂对职工上下班车的合理运营也“黑带”培训做了优化管理，这一改进包括班车接送点的安排和到达时间的准时。“这一培训并非是什么秘密，最关键的问题在于实践中的执行。”他强调说。
摩托罗拉天津厂总经理倪铭声先生对“黑带”培训的结果非常满意。“通过统计专家‘黑带’项目和持续不断改进项目在中国的实施，摩托罗拉天津厂生产制成能力将会不断地得到改进、优化。这些改进最终成为制度化，使摩托罗拉产品的质量水平上一个崭新的水平。同时，培养出的‘黑带’们去年积极参与了摩托罗拉大学对外培训项目。”倪厂长希望在中国看到更多的员工组成“黑带集体”。
“黑带”的三个主要模式
１．管理能力的发展。在一些企业，黑带培训的一个目的就是提高现任或未来的领导者的能力，在这些案例当中，黑带的候选人从现任领导者中选拔出来，并且他通常被任命为一个改进项目的领导，当“黑带”位置上的人完成任务之后，他们一般会有提升的机会。在此方面摩托罗拉做的更加积极，专门设立了一个相当数量的现金奖励计划。它的作用在于：
＊给人参与项目并获得关于公司及流程直接经验的机会；
＊通过参与项目使公司的中层领导人直接为六个西格玛管理法改进服务；
＊如果“黑带”是从企业内部选出来的，通常情况下他会熟悉企业里的人员和规章，这意味着他们可以有效地选拔小组成员，有效地协助负责人工作；
＊如果“黑带”在企业里很著名并且受人尊敬，他们可以帮助６西格玛管理法系统里的其他人认识到管理法系统的价值；
＊在管理天赋中注入领取六个西格玛管理法的知识和技能。
２．培养技术专长。另一种方法是把“黑带”设立为永久性职位或职业角色。这样设想的企业要么进行招聘，要么进行选拔和培训来获得掌握了６西格玛管理法技能的人才。尽管他们可能会领导一个项目，但是他们似乎更适合于“教练”这个职位，并且其成就将会使其跻身于６西格玛管理法专家小组之中。它的作用在于：使得六个西格玛管理法技能能够立即应用于项目（通过人员的招募）；
为培训水平的提高预留出空间。
使训练有素的六个西格玛管理法资源集中应用于已获批准的项目和创新活动，而不是使其分散于企业的各个部门；
如果每个“黑带”都能够承担多种项目，可以同时实施更多的项目。
３．混合方法。摩托罗拉公司将以上两种方法结合起来具有更加严格的评审标准，达到了更好的效果，其“黑带”具有更高的含金量。公司从现有的管理和专业团体之中选拔出一些黑带，同时从其他渠道挑选出另外一些技术人员构成六个西格玛管理法的技术力量。“黑带”候选人只有在其完成了许多成功的改进项目之后才能被授予这个称号。在混合模型中你可以有选择的自由，你可以把前者称为“绿带集体”或者是“黑带集体”，把技术专家组称为“黑带集体”或“黑带大师集体”。