创新不是一种责任，创新是一种理念。
近日，在广州举办的主题为“创新承诺，展望未来”的“中国20周年，创新科技展”上，3M公司全球中央执委、大中华地区常务董事兼3M中国有限公司总经理余俊雄接受笔者专访时一再强调。
3M公司创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。
有些公司，注重自我修炼的同时还乐于通过传媒自我传播，除了产品以外，声名更被广泛接受和熟知，但3M并不如此，和它所生产的报事贴一样，虽然每天都在被运用，但在进入中国20年来，在公众眼中它还默默无闻，至少，在大陆是这样。
从大学毕业到现在，30多年一直在3M公司工作的余俊雄来谈这个曾开发了6万多种产品，以“勇于创新、产品繁多”著称于世的公司的创新管理之道时，他说，创新没有管理。
缔造环境、赋予资源、领导人言行一致，这被余俊雄总结为3M的创新“管理之道”。
创意
用六西格玛规范
在美国总部，3M被分为七大事业部，其中6个部门和其他公司一样，分别包括不同的产品事业部以及财务和人事等功能事业部，特殊的地方在于第7个部门———六西格玛部。这个部门是在现任CEO麦乐年（Jim McNerney）在任职之初设立的，来3M之前，他曾在GE（通用电气）工作了10年，2001年成为3M历史上首位空降CEO。对于麦乐年来说，专门设立六西格玛部可能主要源于他在GE（成功实施六西格玛质量管理的典范）的10年工作经验，做出这样的选择多少也有些迫不得已，因为3M有创新的传统和挑战。
作为3M历史上少数几位非工程师出身的CEO之一，他在2001年上任时面临一系列困难，诸如销售停滞、生产效率低下，来自GE的经验理所当然成为拯救这个多元化公司的首选———在6万多名员工身上实施“六西格玛”的管理方案成为一剂良方。
这些措施立见成效，经过一年调整，3M在2002年恢复盈利，并保持了一定的增长势头，然而，又有新的问题出现了。
麦乐年的做法并没有带来更多的独到创新———这多少和3M以创新为己任的传统相悖———更为重要的是，GE的管理模式并不适合3M所有的环节。
重新设立公司销售模式的时候，麦乐年遇到了如下情况：在2002年一次大型的推广会议上，公司工业市场部门的销售商就质问麦乐年，为什么在实施“六西格玛”管理方法后，销售商的库存反而增加了。
麦乐年意识到，一套能发挥GE特点、又兼能挖掘3M潜力的业务模式势在必行。他决定打开办公室大门，允许任何级别的经理自由出入，畅谈对公司的想法，无需层层上报。
同时为了突出3M中工程人员的地位，他也鼓励技术人员多和销售部门以及行政部门交流，甚至对一些有创新精神的工程师，同意其转型为其他部门的管理人员。
正是这些做法使3M开始和GE区别开来：GE的模式是让每个员工在自己的位置上发挥最大的优势，而3M则提供机会，让每位员工可以在任何职位上进行尝试———当然是在一定的条件下。
另外，六西格玛管理方法在创新方面起到了很大的作用。
在产品的设计研发阶段，他们广泛推崇六西格玛设计(Design for Six Sigma简称DFSS)———一切制度、产品、制造流程及服务都是以追求每百万个机会不超过3.4个失误为指导原则。
“六西格玛不仅仅是一个项目。它是我们的游戏规则，是我们的策略。它单独或共同地挑战我们每一个人，使我们达到最好的成绩。”
在评价3M的绩效突破经验时，麦乐年这样肯定六西格玛的功用。
创新环境
需要缔造和领导
“我们不相信管理，我们相信领导。”余俊雄认为，两者的最大区别在于，前者是一切都在规制下工作，后者是让大家达成一个工作环境的共识，是给每一个人一个适合创新的环境。
当然，在3M，创新不局限于产品的研发，任何改进先前做法的都被视为创新。
一个简单的例子是，一位刚刚进入公司不久的小姑娘，在看到快递公司下单的同时，会给一个追踪号码，以此来追踪邮件到达的位置，这被她建议用于3M产品到达供应商的位置的追踪上，后来，这个建议被采用，并被广泛运用于物流追踪。
“Say no”也被3M当作创新的一种。
3M产品在进入中国大陆大卖场的时候，作为供货商，也曾被一些卖场巧立名目索取各种费用，一贯的做法是尽量妥协，但一个员工提出，对于这种情况，要勇敢的“Say no”。
“这当然是创新。”余俊雄说，这么多年以来，没有一个人提出来，这就是创新，由此之后，对于不平等条约“Say no”改变了先前的做法。
领导和缔造一个创新的环境，是3M的文化之一。对于大多数公司来说，创意的提出到实施是一个漫长的过程，在这个过程中，保证创意不被扼杀是一个艰难的事，甚至，一个好的提议刚刚出口，就被上司否定。
第一次遇到的情况将可能决定一个员工在一个公司中对提出建议的终生态度。
在3M，余俊雄说，每一个员工都可以随时同他的上司沟通创意，也可以和最高的领导人去当面陈述。领导人的门随时对每一个员工敞开，这中间没有一个固定的流程。
不批评任何一个创意，这在3M成为惯例，领导人已经在成为领导人的过程中接受了这种文化的熏陶，但创意变为实施计划，会经过评判和考量，叫好不叫座的创意可能浪费大量的资源。
文化核心
六西格玛管理
20年来，3M在中国的总投资额已超过3亿美元，目前在中国的员工超过2800人。在上海漕河泾、外高桥、浦东、松江新桥都建立了制造基地。如此迅速的发展有赖于企业管理的良性循环，凭借其创新管理理念以及旗下贤才保持着业内的领导地位，产品质量获得市场认可，先进管理方法是获得这方面成就的保证。
几年前，3M公司就将六西格玛管理方法整合到公司的整个业务流程中，不断提高产品和服务质量。这种基于客户满意和数据分析的新型管理方式已经渗透到公司的每个细节中，并成为公司在全球范围内持续稳定增长的动力源泉，也成为公司文化的一个核心内容。在3M公司，六西格玛由一批执行管理团队负责实施，通过这种科学方法不断减少误差，提高产品和服务的品质，从而持续地满足客户的需求。
3M公司各部门采用六西格玛方法满足客户最严格的要求。客户服务部会分派专门人员对应负责各个客户市场，为客户的每个问题、每个要求提供完善答案，做出妥善安排。现代化的仓储设施、高效的运输配备及完善的服务机制使3M公司有能力将90％的货物门到门地送到客户手中，大大减少了客户间接提货的不便。3M中国技术中心拥有先进和完善的设施，汇聚了各个专业的技术精英。在他们背后，还有3M全球6000多位专家和技术人员提供技术支持。他们以热诚严谨的态度了解客户的需求，推荐最新的技术和适宜的产品，并跟踪检验产品的质量，解决客户在使用中遇到的问题。无疑，六西格玛管理方法的实施靠的还是3M最有核心竞争力的人才。
管理
保障创新机制运转
创新精神源于创新人才，而管理是企业创新机制流畅运转的保障。余俊雄介绍说，3M中国的产品有50％是由过去4年发展出来的新产品，去年开发的新品占10％左右。3M不仅在产品创新方面走在前面，就是在管理的方方面面，他们也在不断创新。
3M在大中华区推行了一个创新的管理方法，叫做“一体化”精神———The Spirit of Oneness。就是要让大中华地区（大陆、香港和台湾地区）和周边地区，如韩国、日本等地的3M分支机构在服务链上互相协调合作，融为一体。不同地区的3M公司在产品研发、销售、配套服务等各个层面为客户提供犹如出自一家供应商的整体服务方案。同时，公司鼓励员工跨越部门界线，积极合作，去深入了解客户各个层次的不同需要，并以此为基础提出全面、完整的一体化解决方案，来支持客户在其公司运营中的各个环节。3M中国先后与摩托罗拉、上海大众、宝钢、神龙富康和春兰等著名企业进行过基于整体解决方案的合作，均取得了良好效果。
近日，在广州举办的主题为“创新承诺，展望未来”的“中国20周年，创新科技展”上，3M公司全球中央执委、大中华地区常务董事兼3M中国有限公司总经理余俊雄接受笔者专访时一再强调。
3M公司创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。
有些公司，注重自我修炼的同时还乐于通过传媒自我传播，除了产品以外，声名更被广泛接受和熟知，但3M并不如此，和它所生产的报事贴一样，虽然每天都在被运用，但在进入中国20年来，在公众眼中它还默默无闻，至少，在大陆是这样。
从大学毕业到现在，30多年一直在3M公司工作的余俊雄来谈这个曾开发了6万多种产品，以“勇于创新、产品繁多”著称于世的公司的创新管理之道时，他说，创新没有管理。
缔造环境、赋予资源、领导人言行一致，这被余俊雄总结为3M的创新“管理之道”。
创意
用六西格玛规范
在美国总部，3M被分为七大事业部，其中6个部门和其他公司一样，分别包括不同的产品事业部以及财务和人事等功能事业部，特殊的地方在于第7个部门———六西格玛部。这个部门是在现任CEO麦乐年（Jim McNerney）在任职之初设立的，来3M之前，他曾在GE（通用电气）工作了10年，2001年成为3M历史上首位空降CEO。对于麦乐年来说，专门设立六西格玛部可能主要源于他在GE（成功实施六西格玛质量管理的典范）的10年工作经验，做出这样的选择多少也有些迫不得已，因为3M有创新的传统和挑战。
作为3M历史上少数几位非工程师出身的CEO之一，他在2001年上任时面临一系列困难，诸如销售停滞、生产效率低下，来自GE的经验理所当然成为拯救这个多元化公司的首选———在6万多名员工身上实施“六西格玛”的管理方案成为一剂良方。
这些措施立见成效，经过一年调整，3M在2002年恢复盈利，并保持了一定的增长势头，然而，又有新的问题出现了。
麦乐年的做法并没有带来更多的独到创新———这多少和3M以创新为己任的传统相悖———更为重要的是，GE的管理模式并不适合3M所有的环节。
重新设立公司销售模式的时候，麦乐年遇到了如下情况：在2002年一次大型的推广会议上，公司工业市场部门的销售商就质问麦乐年，为什么在实施“六西格玛”管理方法后，销售商的库存反而增加了。
麦乐年意识到，一套能发挥GE特点、又兼能挖掘3M潜力的业务模式势在必行。他决定打开办公室大门，允许任何级别的经理自由出入，畅谈对公司的想法，无需层层上报。
同时为了突出3M中工程人员的地位，他也鼓励技术人员多和销售部门以及行政部门交流，甚至对一些有创新精神的工程师，同意其转型为其他部门的管理人员。
正是这些做法使3M开始和GE区别开来：GE的模式是让每个员工在自己的位置上发挥最大的优势，而3M则提供机会，让每位员工可以在任何职位上进行尝试———当然是在一定的条件下。
另外，六西格玛管理方法在创新方面起到了很大的作用。
在产品的设计研发阶段，他们广泛推崇六西格玛设计(Design for Six Sigma简称DFSS)———一切制度、产品、制造流程及服务都是以追求每百万个机会不超过3.4个失误为指导原则。
“六西格玛不仅仅是一个项目。它是我们的游戏规则，是我们的策略。它单独或共同地挑战我们每一个人，使我们达到最好的成绩。”
在评价3M的绩效突破经验时，麦乐年这样肯定六西格玛的功用。
创新环境
需要缔造和领导
“我们不相信管理，我们相信领导。”余俊雄认为，两者的最大区别在于，前者是一切都在规制下工作，后者是让大家达成一个工作环境的共识，是给每一个人一个适合创新的环境。
当然，在3M，创新不局限于产品的研发，任何改进先前做法的都被视为创新。
一个简单的例子是，一位刚刚进入公司不久的小姑娘，在看到快递公司下单的同时，会给一个追踪号码，以此来追踪邮件到达的位置，这被她建议用于3M产品到达供应商的位置的追踪上，后来，这个建议被采用，并被广泛运用于物流追踪。
“Say no”也被3M当作创新的一种。
3M产品在进入中国大陆大卖场的时候，作为供货商，也曾被一些卖场巧立名目索取各种费用，一贯的做法是尽量妥协，但一个员工提出，对于这种情况，要勇敢的“Say no”。
“这当然是创新。”余俊雄说，这么多年以来，没有一个人提出来，这就是创新，由此之后，对于不平等条约“Say no”改变了先前的做法。
领导和缔造一个创新的环境，是3M的文化之一。对于大多数公司来说，创意的提出到实施是一个漫长的过程，在这个过程中，保证创意不被扼杀是一个艰难的事，甚至，一个好的提议刚刚出口，就被上司否定。
第一次遇到的情况将可能决定一个员工在一个公司中对提出建议的终生态度。
在3M，余俊雄说，每一个员工都可以随时同他的上司沟通创意，也可以和最高的领导人去当面陈述。领导人的门随时对每一个员工敞开，这中间没有一个固定的流程。
不批评任何一个创意，这在3M成为惯例，领导人已经在成为领导人的过程中接受了这种文化的熏陶，但创意变为实施计划，会经过评判和考量，叫好不叫座的创意可能浪费大量的资源。
文化核心
六西格玛管理
20年来，3M在中国的总投资额已超过3亿美元，目前在中国的员工超过2800人。在上海漕河泾、外高桥、浦东、松江新桥都建立了制造基地。如此迅速的发展有赖于企业管理的良性循环，凭借其创新管理理念以及旗下贤才保持着业内的领导地位，产品质量获得市场认可，先进管理方法是获得这方面成就的保证。
几年前，3M公司就将六西格玛管理方法整合到公司的整个业务流程中，不断提高产品和服务质量。这种基于客户满意和数据分析的新型管理方式已经渗透到公司的每个细节中，并成为公司在全球范围内持续稳定增长的动力源泉，也成为公司文化的一个核心内容。在3M公司，六西格玛由一批执行管理团队负责实施，通过这种科学方法不断减少误差，提高产品和服务的品质，从而持续地满足客户的需求。
3M公司各部门采用六西格玛方法满足客户最严格的要求。客户服务部会分派专门人员对应负责各个客户市场，为客户的每个问题、每个要求提供完善答案，做出妥善安排。现代化的仓储设施、高效的运输配备及完善的服务机制使3M公司有能力将90％的货物门到门地送到客户手中，大大减少了客户间接提货的不便。3M中国技术中心拥有先进和完善的设施，汇聚了各个专业的技术精英。在他们背后，还有3M全球6000多位专家和技术人员提供技术支持。他们以热诚严谨的态度了解客户的需求，推荐最新的技术和适宜的产品，并跟踪检验产品的质量，解决客户在使用中遇到的问题。无疑，六西格玛管理方法的实施靠的还是3M最有核心竞争力的人才。
管理
保障创新机制运转
创新精神源于创新人才，而管理是企业创新机制流畅运转的保障。余俊雄介绍说，3M中国的产品有50％是由过去4年发展出来的新产品，去年开发的新品占10％左右。3M不仅在产品创新方面走在前面，就是在管理的方方面面，他们也在不断创新。
3M在大中华区推行了一个创新的管理方法，叫做“一体化”精神———The Spirit of Oneness。就是要让大中华地区（大陆、香港和台湾地区）和周边地区，如韩国、日本等地的3M分支机构在服务链上互相协调合作，融为一体。不同地区的3M公司在产品研发、销售、配套服务等各个层面为客户提供犹如出自一家供应商的整体服务方案。同时，公司鼓励员工跨越部门界线，积极合作，去深入了解客户各个层次的不同需要，并以此为基础提出全面、完整的一体化解决方案，来支持客户在其公司运营中的各个环节。3M中国先后与摩托罗拉、上海大众、宝钢、神龙富康和春兰等著名企业进行过基于整体解决方案的合作，均取得了良好效果。