ＧＥ有两点让中远仰慕不已：一是成功的多元化战略；另一个是卓越的精细化管理。
中远跟ＧＥ一样产业分布繁杂：除了主业物流，还涉足贸易、地产、金融等，旗下有20多个子公司。它和ＧＥ一样都是多元化，但在管理方面，中远和ＧＥ差距不止百步和五十步。
而国家在推动中国企业管理提升，打造“中国的ＧＥ”是主管部门的希望。当时，在大洋彼岸的六西格玛仿佛杰克韦尔奇手中的魔术棒，点到哪里，哪里就焕发出神奇。
2000年，中远给国务院打报告，声称要学ＧＥ，计划中重墨提及要推行六西格玛。当时，国家经贸委也在推动六西格玛在国家重点企业的实施，组织多场由顾问公司主讲的讲座，最后，中远选择了中青咨询，来推动六西格玛项目。中青咨询的合作伙伴是ＳＢＴＩ（美国六西格玛技术资源机构），ＳＢＴＩ的创始人金克拉博士曾经为摩托罗拉和ＧＥ进行六西格玛培训和撰写教材。
中远实施六西格玛的思路却和ＧＥ有别，后者基于项目的全员参与，而前者是自上而下日常工作六西格玛化。
日常工作六西格玛化
这种自上而下，并不是通常意义上由高层领导来推动，而是指中远先在宏观层面上把六西格玛的框架搭建好，把黑带培养出来，将项目变成黑带们考虑的问题，然后将六西格玛变成日常工作。
换言之，中远把所有决策流程按照六西格玛的方法做好，要求日常工作全部要用六西格玛去解决问题，包括开会、考虑问题等都要用这种方式。同时培训一批黑带，在各自的部门日常管理中实施不同的项目。通过“移植”来实现“一次投入、多次回报”。
这种模式犹如在中远决策和项目实施管理层面先点了一把火，然后把火种将各个部门点燃，以形成燎原之势。
中远企划部质量管理处处长马欣迎女士告诉记者，这种规划是由一位出身于ＧＥ的顾问提出的。实施之初，中远的人问，ＧＥ有哪些经验和不足？顾问回答，早期的六西格玛实施都是“为项目而项目”，有时不能跟战略相匹配。顾问建议中远不应该按单个项目来运行。如果强迫大家去做项目，对日常工作不利。顾问提出日常工作六西格玛化，这种理念得到了中远总裁魏家福的认可并全员推行。
中远推行六西格玛独特之处还在于在传统黑带、绿带基础上，自创了“蓝带”的角色，通常绿带的培训周期是两周，而蓝带则经过一周培训就可以。表现出色的蓝带可以升为绿带，通常100名蓝带中有20名可能成为绿带。中远的计划是在未来几年内培养10名黑带大师，100名黑带和上千名蓝带。
马欣迎的观点是，蓝带一下子成黑带，损失率太高、成功率太低。所以中远是一步步进行淘汰。通过培训、做项目，对蓝带进行筛选。如沟通能力不强的，就可能落选。通常技术方面由顾问进行评估，能力方面由业务主管来评估。
马欣迎认为，从“下面”做六西格玛的一般是工业企业，主要是做流程，制造业或者服务业流程。这个领域已经比较成熟，同时很微观。而作为大型的集团总公司，中远要抓的包括重组、并购、投资决策、审查、经济活动分析、市场预测和预算制度等层面的事情，要将六西格玛的方法和思维用到决策中去。中远的推行策略就是先从集团层面抓住这些难度比较大的项目，然后让经过培训的蓝带各自抓自己团队的问题。在各自分子公司里面时机比较成熟的时候，蓝带会立项。比如生产线管理，集团不用管，二、三级公司自己可以运作。
中远已经在集团层面做了两个项目：2002年内部交易集团利益整体最大化和经济活动分析。前者着眼于梳理流程，减少内部交易成本，后者着力形成很好的经营、管理分析体系。比如石油储备，如果预测油价什么时候可能会升，什么时候会出现拐点，就要进行储备方面的决策等。
目前，中远正在做“单证质量控制”项目，这个项目主要针对物流业务。中远在物流方面和货主之间的联系主要靠单证，单证质量的好坏将关系到客户的整个作业流程和供应链，直接影响到客户的满意度。
相对上两个项目而言，这个项目则要“微观”一点。整个单证项目分三期，先是单证中心运营的质量提高，接着是改造系统使用的状况，最后是将单证质量用ＩＴ的方法固化。即项目完成落实到ＩＴ技术。
在单证差错率的项目方面，Ｘ（六西格玛里面的输入）很多，影响因素很多。如以往，很多单证都在星期五输入，工作人员焦头烂额，而工作疲劳度直接影响到差错率。中远后来通过做项目调整了工作时间安排，将人员错开，避免员工闲时无事，忙时特别紧张的情况。
此外，通过六西格玛的方法分析，连续输入一个单子差错率比较小，中间打断出错率就大，后来中远要求必须输完全部单证之后才可以做别的事情。再如，员工的熟练程度和单证差错率也有关系，中远通过项目把每个人的特点找出来，进行细致改进。在实施项目过程中，用到了ＦＥＭＡ（失败模式和影响分析）、回归分析、过程能力分析等方法。
战略评估推动实施
中远的计划是在5年内全部日常工作六西格玛化。
马欣迎认为，六西格玛化解决了不同企业之间的比较问题。中远要进500强，单靠物流企业，销售额不够大，肯定要进行兼并。同时也要对原先的业务进行调整，有所为有所不为。如果没有一个文化的平台、管理的平台，企业之间就没有办法横向比较，不知道哪个公司该“生”哪个该“灭”。所以必须要有一种“语言”，使所有公司能够在一个平台上比较。六西格玛就是这样一个工具。
而马欣迎的另一个体会是，建立项目战略评估方式是实施六西格玛的关键。因为决策机制非常重要，比如采购方面，中远建立了自己的决策指数，如做某个项目，销售收入能够实现怎样的增长、利润如何、流动资金有多少、怎么改善、顾客满意度怎样等，得出总的效率评估。此外还有失效模式的分析，风险评估。每个项目都这样进行比较。项目评估之后再判断哪些项目可做，哪些先做。比如，有些项目难度较大，基础不好，就在评估书上标注绿色，表示维持现状。这些资料提交公司总裁，总裁就知道中远在六西格玛方面做了哪些项目、有什么好处，有利于决策。基于此，马女士对于实施六西格玛的关键在于领导者的说法并不认可，她认为，关键在于下面的人能够提供给领导很好的决策工具和足够的决策信息。
·记者手记·
“激”动中间层
中远每年年初有一份报告，对实施时机进行调研，主要是调研推行方式。时机是否成熟、管理基础怎样、外部环境因素、人员素质怎样、人员支持率等。以此来决定项目推行的可行度和时间。而调查的结果通常是发现高层和低层的认识程度都比较高，而更多的阻力来自中层。因为中层没有高层的高瞻远瞩，而且日常工作缠身，看不到直接的收益。也不像低层切身感受改进的需要。
中远的方法是各个突破。让中层认识到六西格玛项目就像播种，种子播下去第二年没开，也许是时间不够，水不够，但总有一天会冒芽。并通过课程培训的方式启发中层，如单证项目就是中层开会后主动申请做的。同时让低层来推动中层：我可以做好，但是必须用到怎样的方法。
而整个实施中最大的难点是技术层面的东西。大家都不太掌握复杂统计技术方法，由于技术问题很多项目做不出来。而且对数据分析的过程对六西格玛的贡献并不大。这方面，中远请顾问公司做大量后台支持——中远人员不需要懂那么多统计知识，只需要拿出数据，给后台（顾问公司），后台给出相关曲线，提供各种分析的模型。通过成熟的软件系统来计算，解决技术难点。
此外是效益分析。人们往往抱着怀疑态度来看待效益。不管是160万收益的小项目还是4000万收益的大项目，如果不是自己做的项目，人们很容易不承认收益是由项目带来的。中远在实施中灌输给大家新的理念：看回报而不是仅仅看投入。别人做的项目要认可，并不是简单方法计算出来的。因为认可的公式常常是企业的核心机密，无法简单提交。