对内地企业六西格玛实施的评价

　　中国内地的企业近年来正面临着越来越多的压力，特别是进入W T O之后、他们必须更加努力地应对高成本、短交货期和苛刻的质量要求，以求得自身的生存。最近几年来，内地和香港的企业推行的六两格玛，可以说每家公司都有自己的特点，各有不同。评价企业的现状是实施六西格玛的重要环节，一旦明确了企业的现状，就可以明确改进的方法和重点。

 

　　二、评价模式

　　评价模式引用两个方面来评价企业对六西格玛实施的准备状况，包括组织与文化准备(O&C)和技术准备(T)。组织与文化准备包括奖励与认可制度、数据导向办法以及过程管理、技术准备包括工具和方法。工具包括统计过程控制(SPC)、实验设计(DOE)、过程能力和统计方法。如PDCA。本文研究了4家不同的公司。

　　经验表明，贯彻技术导向的体系[如：企业资源 计划（ ERP）系统]需要同时考虑组织和技术两个方面。六西格玛被视为一种技术革新，它涉及统计和先进技术应用以及不同的理论方法/为了了解一家公司为实施六西格玛准备得如何，可以用类似的方法来进行评价。但笔者认为，评价组织准备时也应该考虑文化的因素。成功实施六西格玛的改进，应该同时考虑组织与文化的准备情况。那些不将两者联系在一起的公司，会最终走向失败。

　　(一)组织与文化准备

　　仅仅靠六西格玛项目，并不能实现六西格玛的最终目标。组织实施六西格玛之前必须同时考虑组织与与文化反方面，以下要素的不同水平可以影响其所实施的战略：

　　1．奖励与认可

组织如果有完善的奖励与认可制度，会有利于六西格玛的实施。例如，通用电气(GE)将公司职员晋升的标准定为：必须经过六西格玛绿带的培训。而公司的方针是：高层经营者40％的年终奖金。其在公司实施的六两格玛目标、过程和成功相挂钩。因此，如果公司建立了完善的奖励与认可制度，只需要改动一下要求，保持与六西格玛相符合即可。

　　2．跨职能的团队工作

　　传统公司拥有纵向职能结构，部门之间的领域被视为无人管理的区域。实施六西格玛的组织用黑带和绿带领导的项目，弥补了这种缝隙。如果组织拥有领导跨职能团队项目的特定角色，会有利于建立六西格玛组织。

　　3．培训体系

　　培训是准备六西格玛变革的关键环节、摩托罗拉公司的培训方针，要求每个员工每年至少进行40个小时的培圳。如果公司在自己的方针中强凋培训，将有利于六西格玛的推进、培训不仅指硬件也指软件。培训课程如包括团队建设、沟通、领导和引导的培训，则会使六西格玛的推进更加顺利。黑带不仅需要有硬件技术也需要有软件技术，六西格玛的培训是一套复杂的培训和认证过程，其目的是培养出黑带、绿带等。这与过去的特定的专一技能的培训不同。

　　4．过程管理

　　公司的过程已经被公司的职员所识别而有了较深刻的认识，并且懂得如何协调他们的工作。除此之外，过程的拥有者也需要被确定。哈默尔(2002年)首先将以上分类作为过程管理的第一步。如果一个公司具备了上述特性，六西格玛实施就会更加容易。

　　5．数据导向方法

　　六西格玛通过数据进行管理，并运用数据进行决策以实现提升。哈里和施罗德(1999年)提出六两格玛作为一套完整的方法，它十分注重采集严谨数据、运用统计分析、查明失败原因，以及寻找消除方法。同时，六西格玛将数据引入图表的方法，使其变得更易理解，如果一家公司已经使用数据并且有数据存在，则六西格玛改进的障碍就会变得更小。

　　(二)技术准备

　　众所周知，六西格玛中使用的所有工具都不是新工具。许多公司一直都在使用这些工具。，惟一的不同是他们什么时候在使用这些工具。实施六西格玛中使用`的方法，是将这些工具整合到不同的阶段中去。六西格玛实施当然也有一些不同的方法。