摘要：虽然每种管理方法开始时都被人们视为互不相联，但现在人们已逐渐认识到它们之间是协同互补的。DeLeeuw Associates有限公司的执行副总裁布赖恩-凯里(BryanCarey)，在公司的精益六西格玛金融服务实践方面颇有建树，他于2004年1月在《六西格玛杂志》上发表了一篇文章。文章回顾了两种方法的内涵，比较了精益六西格玛与ISO9000标准，研究了两种方法的整合产生的效益，将六西格玛的高质量与精益生产的效率融入到了“精益六西格玛”中去。
最近几十年涌现出许多不同的方法，帮助组织改进质量、速度、效率以及更好地为顾客服务。制造型企业基本上关注的是ISO体系，ISO体系是由国际标准化组织(International Standard Organization)制定的一系列日趋严格的制造标准与要求。精益生产(最初称作丰田生产系统)关注的是流程速度和消除浪费。全面质量管理开始于20世纪80年代，而六西格玛于90年代孕育而生。尽管服务业更可能运用各种过程改进体系，但是ISO也已被服务业广泛使用。
ISO9000体系的主要内容
布赖恩·凯里认为，ISO9000是界定公司控制质量所必须的最基础活动的一系列国际标准。ISO9000质量管理体系是一种架构，其中包括系统方法、文件化的流程以及规定的职责。这个体系必须包含以下几个方面：
·能清楚描述公司如何满足既定标准各要求的质量体系；
·实际运行与文件化的质量方针及质量程序相一致；
·保持质量记录；
·定期审核质量情况。
ISO9000可以为持续改进提供一个平台，这需要借助以下几条途径：
·建立可以测量与评估变革及改进的基准；
·阐明顾客和供应商的质量要求及责任；
·提高员工对影响质量和确保质量服务能力的控制因素的理解；
·便于技术与实际操作的信息在各层间纵向与横向的交流；
·通过改进的文件，促进培训和跨部门培训；
·通过文件规定好的职责与接口，提高内部、顾客、供应商和日常的沟通效率；
·通过正式修改／预防措施和内部审核，形成系统诸多的更新和改进方法。
精益六西格玛的主要内容
精益六西格玛结合了两种促使公司成功的关键工具。精益通过减少浪费、消除非增值工序来提高流程速度。六西格玛通过从顾客角度关注流程关键质量因素以及消除流程波动，从而提高绩效。
精益运用“改善活动(Kaizen events)”——集中性改进，周期通常为几周——快速确定改进机会，并且运用优于传统过程图的价值流图。六西格玛使用正规的项目实施方法，即DMAIC(界定，测量，分析，改进和控制)，使项目结果可以衡量和重复。
另外，管理层的积极参与，倡导者和黑带的全心投入都确保优选的项目得以较好的实施。项目效益矩阵有助于确定最关键的项目，这些项目将对结果产生最大的影响，并且完成的速度也是最快的。
无论是精益还是六西格玛都基于相同的观点，即业务是由流程组成的，而这些流程始于顾客需求，终于使用产品或服务的顾客满意。
以流程的观点看待问题，对组织如何运作、团队如何看待工作都具有意义深远的影响。如今，大多数公司组织部门是基于职能或“区域”观点：部门和个人的职责范围狭小，包括诸如会计、顾客服务、营销等具体的职能。组织内部积极实施的变革局限于某些特定的部门，没有在全组织实现优化。顾客需求很可能处于部门间的“真空区域”，因为没有一个人全权负责让顾客满意。还有一种比较常见的情况是：在组织里同时开展很多项目，有时项目之间会彼此冲突，争夺有限的资源，项目成果难以按照利润和／或顾客满意程度被量化。
相反，采用流程观点的组织会分派精益六西格玛人员(倡导者、黑带、绿带等等)绘制现今跨部门、跨职能界限的流程图。这样，有助于界定清楚问题的界面，允许精益六西格玛人员提出跨部门的解决方案。这种流程观点有助于决策，并有助于在顾客需求、战略方向、财务需求以及公司过程绩效的基础上推进项目选择。
精益六西格玛和ISO9000整合的优势
部门过程的标准和文件、数据、对质量的追求都属于ISO9000的范畴，它们与精益、六西格玛方法的整合相配合，从而实现持续改进。精益六西格玛将影响所有的标准、文件化的过程和数据。精益六西格玛可以引入一些工具，帮助绘制能够衡量和确定非增值工序(消除这些工序将使过程更为有效)的过程图。精益六西格玛还引入了另一层面的顾客关注焦点和正规的方法论(DMAIC)，从而实施跨职能部门的变革。精益六西格玛也使管理层积极参与，将资源更好地投入到对组织战略产生最大财务影响的项目上。已有记载，一个黑带项目平均可以为公司节省25万到50万美元。
对通过ISO9000认证的公司而言，文章提出了精益六西格玛实现持续改进的另外8种方法或技巧：
·把顾客之声作为质量的定义；
·把界定、测量、分析、改进、控制(DMAIC)作为系统的改进方法；
·不要仅仅关注于“输出”，而要把注意力放在关键流程“输入”的改进上，从而解决根本原因，而不仅仅化解表面症状；
·对CEO和P&L经理进行培训，使他们积极参与过程；
·运用基于价值的利益矩阵选择那些有助于实施战略和取得预期效果的项目；
·界定组织和人员(黑带、倡导者、负责人)的职责，这样有助于明确改进的责任；
·关键人员全身心投入到过程改进中去；
·综合使用精益工具，消除浪费以及非增值过程的复杂性／加快交付速度(优化改善项目和价值流图)。
整合精益六西格玛和ISO9000的公司
很多从ISO9000起步的公司已经采纳了精益六西格玛。文件标准化、绘制过程图、搜集数据、审核过程来确保控制质量顾客对ISO9000和精益六西格玛都很重要。ISO9000和精益六西格玛相互协同，在推行ISO9000的公司中，精益六西格玛对持续改进起着关键作用。
作者认为，管理层的支持以及员工的全身心投入有以下两个方面的作用。一方面，精益六西格玛的一个基本前提为：管理层的支持是成功的关键。大多数已经开展了精益六西格玛基础工作的公司会把他们培训过的人员轮换到领导岗位上。这一举措意义重大。另一方面，黑带基本上是从“最好的、最聪明的”的员工中挑选出来的，并对工作非常专注——例如，从每条业务线(line of business，LOB)上挑选出来的业绩最好的员工。在他们以黑带身份工作的时候，他们的岗位是为每个业务的管理者工作，从战略性和日常操作的角度监督公司业务。他们用广博的业务知识、精益六西格玛技巧和工具成长为变革的领导者和推进者。因此，领导层培训是黑带认证过程中的一项重头戏。在诸如GE公司中，通过六西格玛认证是升职的必要条件。(宝祥 璎珊)
最近几十年涌现出许多不同的方法，帮助组织改进质量、速度、效率以及更好地为顾客服务。制造型企业基本上关注的是ISO体系，ISO体系是由国际标准化组织(International Standard Organization)制定的一系列日趋严格的制造标准与要求。精益生产(最初称作丰田生产系统)关注的是流程速度和消除浪费。全面质量管理开始于20世纪80年代，而六西格玛于90年代孕育而生。尽管服务业更可能运用各种过程改进体系，但是ISO也已被服务业广泛使用。
ISO9000体系的主要内容
布赖恩·凯里认为，ISO9000是界定公司控制质量所必须的最基础活动的一系列国际标准。ISO9000质量管理体系是一种架构，其中包括系统方法、文件化的流程以及规定的职责。这个体系必须包含以下几个方面：
·能清楚描述公司如何满足既定标准各要求的质量体系；
·实际运行与文件化的质量方针及质量程序相一致；
·保持质量记录；
·定期审核质量情况。
ISO9000可以为持续改进提供一个平台，这需要借助以下几条途径：
·建立可以测量与评估变革及改进的基准；
·阐明顾客和供应商的质量要求及责任；
·提高员工对影响质量和确保质量服务能力的控制因素的理解；
·便于技术与实际操作的信息在各层间纵向与横向的交流；
·通过改进的文件，促进培训和跨部门培训；
·通过文件规定好的职责与接口，提高内部、顾客、供应商和日常的沟通效率；
·通过正式修改／预防措施和内部审核，形成系统诸多的更新和改进方法。
精益六西格玛的主要内容
精益六西格玛结合了两种促使公司成功的关键工具。精益通过减少浪费、消除非增值工序来提高流程速度。六西格玛通过从顾客角度关注流程关键质量因素以及消除流程波动，从而提高绩效。
精益运用“改善活动(Kaizen events)”——集中性改进，周期通常为几周——快速确定改进机会，并且运用优于传统过程图的价值流图。六西格玛使用正规的项目实施方法，即DMAIC(界定，测量，分析，改进和控制)，使项目结果可以衡量和重复。
另外，管理层的积极参与，倡导者和黑带的全心投入都确保优选的项目得以较好的实施。项目效益矩阵有助于确定最关键的项目，这些项目将对结果产生最大的影响，并且完成的速度也是最快的。
无论是精益还是六西格玛都基于相同的观点，即业务是由流程组成的，而这些流程始于顾客需求，终于使用产品或服务的顾客满意。
以流程的观点看待问题，对组织如何运作、团队如何看待工作都具有意义深远的影响。如今，大多数公司组织部门是基于职能或“区域”观点：部门和个人的职责范围狭小，包括诸如会计、顾客服务、营销等具体的职能。组织内部积极实施的变革局限于某些特定的部门，没有在全组织实现优化。顾客需求很可能处于部门间的“真空区域”，因为没有一个人全权负责让顾客满意。还有一种比较常见的情况是：在组织里同时开展很多项目，有时项目之间会彼此冲突，争夺有限的资源，项目成果难以按照利润和／或顾客满意程度被量化。
相反，采用流程观点的组织会分派精益六西格玛人员(倡导者、黑带、绿带等等)绘制现今跨部门、跨职能界限的流程图。这样，有助于界定清楚问题的界面，允许精益六西格玛人员提出跨部门的解决方案。这种流程观点有助于决策，并有助于在顾客需求、战略方向、财务需求以及公司过程绩效的基础上推进项目选择。
精益六西格玛和ISO9000整合的优势
部门过程的标准和文件、数据、对质量的追求都属于ISO9000的范畴，它们与精益、六西格玛方法的整合相配合，从而实现持续改进。精益六西格玛将影响所有的标准、文件化的过程和数据。精益六西格玛可以引入一些工具，帮助绘制能够衡量和确定非增值工序(消除这些工序将使过程更为有效)的过程图。精益六西格玛还引入了另一层面的顾客关注焦点和正规的方法论(DMAIC)，从而实施跨职能部门的变革。精益六西格玛也使管理层积极参与，将资源更好地投入到对组织战略产生最大财务影响的项目上。已有记载，一个黑带项目平均可以为公司节省25万到50万美元。
对通过ISO9000认证的公司而言，文章提出了精益六西格玛实现持续改进的另外8种方法或技巧：
·把顾客之声作为质量的定义；
·把界定、测量、分析、改进、控制(DMAIC)作为系统的改进方法；
·不要仅仅关注于“输出”，而要把注意力放在关键流程“输入”的改进上，从而解决根本原因，而不仅仅化解表面症状；
·对CEO和P&L经理进行培训，使他们积极参与过程；
·运用基于价值的利益矩阵选择那些有助于实施战略和取得预期效果的项目；
·界定组织和人员(黑带、倡导者、负责人)的职责，这样有助于明确改进的责任；
·关键人员全身心投入到过程改进中去；
·综合使用精益工具，消除浪费以及非增值过程的复杂性／加快交付速度(优化改善项目和价值流图)。
整合精益六西格玛和ISO9000的公司
很多从ISO9000起步的公司已经采纳了精益六西格玛。文件标准化、绘制过程图、搜集数据、审核过程来确保控制质量顾客对ISO9000和精益六西格玛都很重要。ISO9000和精益六西格玛相互协同，在推行ISO9000的公司中，精益六西格玛对持续改进起着关键作用。
作者认为，管理层的支持以及员工的全身心投入有以下两个方面的作用。一方面，精益六西格玛的一个基本前提为：管理层的支持是成功的关键。大多数已经开展了精益六西格玛基础工作的公司会把他们培训过的人员轮换到领导岗位上。这一举措意义重大。另一方面，黑带基本上是从“最好的、最聪明的”的员工中挑选出来的，并对工作非常专注——例如，从每条业务线(line of business，LOB)上挑选出来的业绩最好的员工。在他们以黑带身份工作的时候，他们的岗位是为每个业务的管理者工作，从战略性和日常操作的角度监督公司业务。他们用广博的业务知识、精益六西格玛技巧和工具成长为变革的领导者和推进者。因此，领导层培训是黑带认证过程中的一项重头戏。在诸如GE公司中，通过六西格玛认证是升职的必要条件。(宝祥 璎珊)