摘要：六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程的方法，其实质是DMAIC业绩改进模型，是以数据为基础的质量控制方法，在项目管理中由于许多工作难以用数据衡量，六西格玛管理的应用具有一定的特殊性。
六西格玛(西文为：σ)在统计学中表示“标准差”，用来表示数据相对于平均值的分散程度。目前我们常常提到的六西格玛有狭义和广义之分。狭义的六西格玛仅表示了统计学中的含义，即在过程输出为正态分布的情况下，每百万个输出中，出现在+6σ。和一6σ的之外输出的概率为3.4。广义的六四格玛则属于管理领域，在这里六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻求改进机会，六西格玛专注过程问题是因为如果流程控制不利，将会导致结果同样不可控。与解决问题相比，对问题的预防更为重要。把更多的资源投入到预防问题上，就会提高“一次做好”的几率。
六西格玛(6σ或SixSigma)最早作为一种突破性的质量管理战略在20世纪80年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的能用电气公司。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略，在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
2 六西格玛的方法论
六西格玛管理的突破策略，其实质是DMAIC业绩改进模型这—套分析问题解决问题的方法，它构成了六西格玛管理理论的基础，一切过程和活动是紧紧围绕DMAIC来展开的。DMAIC是以数据为基础的质量方法，用于改进现有的产品或过程，它是实现六西格玛目标的关键。
步骤一：定义(Define)
定义阶段是为后续工作解决一些基本问题，比如：我们正在提供什么产品或服务?我们为什么要处理这个问题?我们的客户是谁?客户的需求是什么?我们的工作通常是怎样进行的?通过回答这些问题，便可制定DMAIC项目计划。
步骤二：测量(Measure)
测量阶段的目的主要包括选择质量特性，定义绩效标准，测量系统分析。选择质量特性是为了确定自己的主要客户和对影响较大的关键质量因素(CTQ：企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征)；定义绩效标准是为了确定对于每个关键质量因素，客户所能接受的下限是什么；测量系统分析是确定对关键质量因素的测量方式和对测量系统的准确性进行评估。
步骤三：分析(Analyze)
在分析阶段，实际的商业问题转化为统计问题，在取得了必要的数据后，在分析阶段我们开始寻找问题的原因。分析阶段主要包括建立过程能力，定义绩效目标，寻找波动来源三项任务。建立过程能力是为了确定当前的工作流程能够达到的质量要求，即达到的六西格玛数；定义绩效目标是为了提出工作流程在改造后应该达到的目标；寻找波动来源是为了找出影响目前表现的潜在问题和因素，主要依据是历史数据。
步骤四：改进(1mprove)
改进是基于分析步骤的成果之上，针对关键因素确立最佳改进方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。改进阶段主要包括筛选关键少数因素，发现变量关系，建立运营规范三项任务。筛选关键少数因素是在分析步骤的基础上，对可能波动来源进行分析确定其中真正的主要因素。发现变量关系是确定变量与最终结果之间的关系，确定关键少数因素的最优设定值并进行实际运行加以确认。建立运营规范是确定关键少数因素的允许变化范围。
步骤五：控制(ContrO1)
控制阶段的目是确保过程改进一旦完成能继续保持下去，而不会返回到先前的状态。主要对关键因素进行长期控制并采取措施以维持改进结果。定期监测可能影响数据的变量和因素、制定计划时所未曾预料的事情。控制阶段主要包括验证测量系统，定义过程能力，实施过程控制三项任务。验证测量系统是在实际应用中对关键因素的测量系统加以验证，确定其可靠性；定义过程能力是确定改进实行后的效果，是否达到了预期的目标。
以上这些过程并不是单一的，独立的，而是相互关联的统—体，它们之间的关系如下图所示。
|
|
企业推行六西格玛有业务变革、战略改进和解决问题三种途径可供选择。
业务变革是在整个企业范围内实行的再造工程，是全方位的改革。战略改进针对企业的一两个关键领域或业务流程；解决问题的方法范围涉及最小，只着眼于某个有意义的问题。三种操作方式实行起来的激烈程度依次降低，所带来的收益当然也降序排列。但变革的风险也是不同的，伴随高收益的往往是高风险。
3 项目管理的定义和特点
对项目管理较为普遍的一种理解为：在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。
小塞留尔·J·曼特尔在与他人合著的《项目管理实践》中从项目管理与一般管理的区别着手对项目管理的特点进行了说明，项目不同于我们称之为“非项目”的工作。项目中自然存在的强烈冲突意味着项目经理必须具备解决冲突的持殊技能。项目是独特的，这意味着项目经理必须具备创造性和灵活件，有能力进行迅速调控以适应变化。在管理非项目时，总经理做的是“例外管理”：换句话说，在非项目中，几乎所有的事都是常规的，由下属按常规程序处理，总经理仅对付例外情况。而对于项目经理几乎所有的事情都是例外。
从上述对六西格玛的介绍中可以看出六西格玛方法是非常重视数据收集与分析研究的一种方法。DAMIC中各阶段都是已对数据的分析研究为基础的。在生产过程中，这一点不难达到，生产流程已经确定，顾客对质量的要求明确而且易于精确测量。但在项目管理中，项目管理者必须经常面对突发性的问题，其解决方案往往没有先例可循，管理流程往往受到多种因素的影响，许多工作的绩效是很难用明确的数据加以衡量的，如果想更清晰地阐明问题、评估绩效、发起改进活动，最大的障碍就是模糊的数据和资料。因此在项目管理领域运用六西格玛管理方法与制造行业相比是存在一定困难的，那么如何将六西格玛管理方法应用于项目管理领域呢?
(1)在我国项目管理方式经历了生产企业自建自管方式、工程指挥部方式、经济合同管理方式，项目法人责任制方式等阶段。在20世纪90年代后，我国才开始运用市场经济的原则和现代企业制度管理建设项目，因此各项目管理主体对于市场经济下的项目管理经验都还不丰富。在这种情况下，六西格玛管理的运用应首先从解决问题的角度着手，从具体的专案人手，以现有的工作为学习平台，先熟悉六西格玛的运作，然后再循序渐进地向公司的各个业务部门推广。通过对一些问题的解决达到迅速见效，培养人才，逐步提高企业质量管理素养的目的，而避免不顾企业实际，好高骛远，对企业现有经营造成不良影响的局面；
(2)六西格玛管理方法的推行有时牵一发，而动全身，即使是对一个普通管理流程的改善，往往也需要整个项目部，甚至项目部外综合部门的配合。成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到：最高领导人的支持是六西格玛成功的关键。当然在项目管理中推行六西格玛管理方法也必须获得项目经理或更高层领导的支持；
(3)在矩阵式组织结构易于推行六西格玛管理方法。由于多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门，对存在问题的改进，需要不同职能部门的通力合作。以部门间相互独立，互不隶属，以专业分工为特点职能式组织结构将会对这种改进努力造成阻碍。因此解决这一问题就要把职能型组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化，组建跨部门的团队来共同解决问题，而这正是矩阵型组织结构的特点；
(4)信息化的水平。黄仁宇在《万历十五年》里认为中国向来缺乏用数目字管理国家的能力，这是一种文化上的欠缺。具体到一个企业，模糊的管理方式使企业管理距离科学仍然遥远。建立在数据搜集与分析之上的六西格玛如果缺乏基本的信息环境，采集来的原始数据的正确性和及时性得不到保证，其最终的分析结果也就可想而知了。
(5)在项目管理的各主体中，除承包商外，其它各方均不直接进行项目建设，而是对项目建设进行监督、控制和管理。因此在项目管理中，特别是以项目管理者的角度推行六西格玛管理方法应强调对管理流程的设计和改进，即首先从工作制度上保证各项工作的顺利开展。
(6)项目管理领域中质量、进度、投资控制是容易应用六西格玛管理的领域。在这些领域对质量的要求清晰，过程数据易于测量，对于质量控制，由于在工程建设领域的标准多为强制性标准，因此重点应放在提高一次合格率上。DMAIC中的改进(I)流程，往往需要进行试验确定最佳改进方案，但在工程施工中，反复的试验往往需要较高的费用，甚至在某些情况下是不可能的，因此工程经验和理论分析将在这种情况下发挥重要作用。
(7)对于比较难以量化的工作，我们可以以“顾客的满意程度”来进行评价，例如对于施工现场协调工作，如果我们以协调结果完全不影响后续关键性工作为0，对后续关键性工作影响5天(+5)为可以接受的最大范围，再如对于现场安全生产管理，如果我们能够将要求以类似“每百平米内灭火器数量不少于3个”、“易燃物品现场摆放时间不得超过5小时”加以精确的表述，以此为基础我们就可以对目前的现场协调工作流程进行统计分析。需要注意的是，六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，但这决不意味着实施六西格玛的关键在于统计技术的应用。归根结底六西格玛是一种分析问题解决问题的方法，其目的在于减少不满足顾客要求的事件发生，统计工具只是用来确定问题的根源和可能的解决方案的。