作为中国内地最早引入六西格玛的企业之一，联想实施六西格玛的过程颇具自己的特色——不是像GE那样全公司范围内强力推行，而是和风细雨，从局部开始——六西格玛在联想以“星星之火”的形式出现，但联想相信它“可以燎原”。
局部试行，引入“火种”
孟会文和付革新以前都是联想制造发展处的员工。2001年7月的一天，他们被通知已经进入公司首批六西格玛培训学员的侯选名单。在通过了联想的管理小组和咨询方摩托罗拉的培训师的共同面试之后，他们成为了首批培训班的学员。后来他们才知道，进入侯选名单非常不容易。首先需要部门内部推荐，标准是必须要有统计学背景，性格积极主动，并且是重点培养的对象。他们能进入这个名单还有一个原因——他们在制造部门。联想引入六西格玛主要先从制造部门——当时局部试行六西格玛的范围定在5个部门：两个工厂、行政后勤部、供应链管理部、客户服务部，以制造部门为主。
现在已经是质量管理部持续改进处经理以及六西格玛主管的孟会文和付革新回忆起受训的情景还历历在目：培训是全封闭的，抛开了日常的工作，非常紧张。第一阶段培训完之后就要做项目，这个时候发现要选择一个适合六西格玛的项目其实挺难的。
管理小组这时发挥了很大的作用，孟会文说：“要推进这个事情一定要有一个管理小组！”
管理小组的组成是：联想公司的高层，摩托罗拉的支持小组，联想配合摩托罗拉的接口小组、各部门的Sponsor（支持者）和他的小组。孟会文感到， Sponsor发挥了很大的作用。
在这批学员上课之前，摩托罗拉就给每个学员安排了一个Sponsor，一般是学员的上级或者上级的上级。培训师先给这些Sponsor上了两堂课：“黑带绿带是怎样培养成的”和“六西格玛怎样和企业运营结合”，对于Sponsor的职责讲得非常明确。这样他们就知道自己需要做什么。
因为学员们一开始总是觉得六西格玛是战略层面的事，所以在选项目的时候，总是想选一个“很宏伟”的项目，但这样一来，又感觉到无处下手。还是Sponsor们把这些冲动“压制”下来——毕竟不是全公司一起做，所以从小处着手，把事情做扎实是首要的。
在具体项目的把握上，Sponsor们也很明确：重点是培养人，项目的产出是第二位的。所以选项目一定要选那些相对有数据支撑的，不符合这一条的就过滤掉了。这就保证了这些学员的项目能够顺利进行下去。
付革新在分析如何降低PC返修率的问题时发现主板的原因比较靠前，终于确定了主板这个项目。他和他的小组一共用了8个月的时间完成了这个项目。后来他被授予了黑带。当时参加培训的一共20多个人共做了26个项目，包括如何降低采购的周期、如何减少客服响应的时间、如何节电等。这些项目一共为联想节省了2000万元。
一年之后，摩托罗拉的培训结束的时候，授予了联想8位黑带、9位绿带。
内部“传教”，输出“火种”
从2002年开始，做完了培训之后，联想马上开始着手做一件事情——开发课程。
当时摩托罗拉做培训的时候使用的都是英文教材，和中国人的思路很不相同。联想对这套教材先做翻译，在这个过程中又加深了对教材的理解。比如在DMAIC（指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的流程改进方法）5个步骤里，每一个步骤包括哪些课程都做了明确的整理，非常直观。同时把六西格玛17门课的40多个持续改善工具，每个工具在哪个阶段使用都做了详细的说明，形成了一套具有联想特色的课程。
有了课程，联想就开始自己动手，开始培养新一轮的绿带。“就好像有了火种，可以在内部‘传教’了”，孟会文说。
这一次选择学员的范围就扩大了，不再局限于当初的5个部门，公司的各个职能部门以及事业部的成员都在选择对象之中。在整个公司中来了一次“普教”。
“普教”的结果是更多的人对六西格玛感兴趣了。商用和数字家庭两个事业部的总经理2003年主动提出需求，希望在自己的部门引入六西格玛，不但选拔学员接受六西格玛的培训，在部门内也倡导形成应用六西格玛的气氛：下级向上级汇报工作或者大家讨论问题的时候，都必须学会用数据说话，养成分析数据的习惯，以事实为依据来决策，而不是先入为主。在2003年联想也建立了持续改善机制，把如何应用六西格玛的一套管理流程建立了起来。包括问题的收集涵盖哪几个方面，应当怎么去分析，用什么方法解决以及问题改善之后效果如何固化。
联想在开发了自己的课程体系的同时，也成立了自己的认证委员会。成员以第一批黑带为主，确立了很清晰的认证标准。之后的黑带绿带联想就以自己培养为主。联想现在已经总共有了11名黑带，30多名绿带。
完备数据，遍播“火种”
2004年，联想的六西格玛涉及面更广了，扩大到质量价值链的所有部门，笔记本事业部、移动事业部等7个部门以及3个制造厂都选拔出学员加入绿带培训的队伍。和第一次培训不同的是，以后的学员完全都是兼职听课和做项目，学习六西格玛几乎要占据他们业余时间的一半。联想非常讲求“干中学”：学员在学习六西格玛的五个阶段中，每当在课程上完成一个阶段，都要回去做项目，做到要求的程度，才可以再回来听课。如果没有完成，就不能继续学习。2004年一共做了50多个六西格玛项目。
中国绝大多数企业实施六西格玛都会面临一个很大的困难：缺乏底层的数据支撑。联想现在也在着手解决这个问题。“我们之前的许多管理都不完全是基于数据化的。”孟会文解释说，联想当时的很多数据是基于考核的数据，发工资发奖金的时候作为凭据，再细分就分不下去了。如果没有底层的数据分析系统，就没法分析下去。因为六西格玛强调数据说话，但是原来的系统就没有这样的数据支撑。一定要建立这么一套数据支撑的体系。现在一方面学员们在建立数据收集系统，同时联想的质量管理体系建设中有一部分就是信息系统的建设，其中的一个模块就是数据平台，有了这个数据平台，对于项目中数据的收集以及改善后的效果的论证，都是一个非常好的支持。
孟会文说，联想认为推行六西格玛是需要一定的基础的，引入六西格玛不能悬空。比如底层的数据支撑其实是推行六西格玛的基础，没有这样的基础而强力推行，很可能就会夭折。所以联想评估了风险，选择了安全的方法。
局部试行，引入“火种”
孟会文和付革新以前都是联想制造发展处的员工。2001年7月的一天，他们被通知已经进入公司首批六西格玛培训学员的侯选名单。在通过了联想的管理小组和咨询方摩托罗拉的培训师的共同面试之后，他们成为了首批培训班的学员。后来他们才知道，进入侯选名单非常不容易。首先需要部门内部推荐，标准是必须要有统计学背景，性格积极主动，并且是重点培养的对象。他们能进入这个名单还有一个原因——他们在制造部门。联想引入六西格玛主要先从制造部门——当时局部试行六西格玛的范围定在5个部门：两个工厂、行政后勤部、供应链管理部、客户服务部，以制造部门为主。
现在已经是质量管理部持续改进处经理以及六西格玛主管的孟会文和付革新回忆起受训的情景还历历在目：培训是全封闭的，抛开了日常的工作，非常紧张。第一阶段培训完之后就要做项目，这个时候发现要选择一个适合六西格玛的项目其实挺难的。
管理小组这时发挥了很大的作用，孟会文说：“要推进这个事情一定要有一个管理小组！”
管理小组的组成是：联想公司的高层，摩托罗拉的支持小组，联想配合摩托罗拉的接口小组、各部门的Sponsor（支持者）和他的小组。孟会文感到， Sponsor发挥了很大的作用。
在这批学员上课之前，摩托罗拉就给每个学员安排了一个Sponsor，一般是学员的上级或者上级的上级。培训师先给这些Sponsor上了两堂课：“黑带绿带是怎样培养成的”和“六西格玛怎样和企业运营结合”，对于Sponsor的职责讲得非常明确。这样他们就知道自己需要做什么。
因为学员们一开始总是觉得六西格玛是战略层面的事，所以在选项目的时候，总是想选一个“很宏伟”的项目，但这样一来，又感觉到无处下手。还是Sponsor们把这些冲动“压制”下来——毕竟不是全公司一起做，所以从小处着手，把事情做扎实是首要的。
在具体项目的把握上，Sponsor们也很明确：重点是培养人，项目的产出是第二位的。所以选项目一定要选那些相对有数据支撑的，不符合这一条的就过滤掉了。这就保证了这些学员的项目能够顺利进行下去。
付革新在分析如何降低PC返修率的问题时发现主板的原因比较靠前，终于确定了主板这个项目。他和他的小组一共用了8个月的时间完成了这个项目。后来他被授予了黑带。当时参加培训的一共20多个人共做了26个项目，包括如何降低采购的周期、如何减少客服响应的时间、如何节电等。这些项目一共为联想节省了2000万元。
一年之后，摩托罗拉的培训结束的时候，授予了联想8位黑带、9位绿带。
内部“传教”，输出“火种”
从2002年开始，做完了培训之后，联想马上开始着手做一件事情——开发课程。
当时摩托罗拉做培训的时候使用的都是英文教材，和中国人的思路很不相同。联想对这套教材先做翻译，在这个过程中又加深了对教材的理解。比如在DMAIC（指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的流程改进方法）5个步骤里，每一个步骤包括哪些课程都做了明确的整理，非常直观。同时把六西格玛17门课的40多个持续改善工具，每个工具在哪个阶段使用都做了详细的说明，形成了一套具有联想特色的课程。
有了课程，联想就开始自己动手，开始培养新一轮的绿带。“就好像有了火种，可以在内部‘传教’了”，孟会文说。
这一次选择学员的范围就扩大了，不再局限于当初的5个部门，公司的各个职能部门以及事业部的成员都在选择对象之中。在整个公司中来了一次“普教”。
“普教”的结果是更多的人对六西格玛感兴趣了。商用和数字家庭两个事业部的总经理2003年主动提出需求，希望在自己的部门引入六西格玛，不但选拔学员接受六西格玛的培训，在部门内也倡导形成应用六西格玛的气氛：下级向上级汇报工作或者大家讨论问题的时候，都必须学会用数据说话，养成分析数据的习惯，以事实为依据来决策，而不是先入为主。在2003年联想也建立了持续改善机制，把如何应用六西格玛的一套管理流程建立了起来。包括问题的收集涵盖哪几个方面，应当怎么去分析，用什么方法解决以及问题改善之后效果如何固化。
联想在开发了自己的课程体系的同时，也成立了自己的认证委员会。成员以第一批黑带为主，确立了很清晰的认证标准。之后的黑带绿带联想就以自己培养为主。联想现在已经总共有了11名黑带，30多名绿带。
完备数据，遍播“火种”
2004年，联想的六西格玛涉及面更广了，扩大到质量价值链的所有部门，笔记本事业部、移动事业部等7个部门以及3个制造厂都选拔出学员加入绿带培训的队伍。和第一次培训不同的是，以后的学员完全都是兼职听课和做项目，学习六西格玛几乎要占据他们业余时间的一半。联想非常讲求“干中学”：学员在学习六西格玛的五个阶段中，每当在课程上完成一个阶段，都要回去做项目，做到要求的程度，才可以再回来听课。如果没有完成，就不能继续学习。2004年一共做了50多个六西格玛项目。
中国绝大多数企业实施六西格玛都会面临一个很大的困难：缺乏底层的数据支撑。联想现在也在着手解决这个问题。“我们之前的许多管理都不完全是基于数据化的。”孟会文解释说，联想当时的很多数据是基于考核的数据，发工资发奖金的时候作为凭据，再细分就分不下去了。如果没有底层的数据分析系统，就没法分析下去。因为六西格玛强调数据说话，但是原来的系统就没有这样的数据支撑。一定要建立这么一套数据支撑的体系。现在一方面学员们在建立数据收集系统，同时联想的质量管理体系建设中有一部分就是信息系统的建设，其中的一个模块就是数据平台，有了这个数据平台，对于项目中数据的收集以及改善后的效果的论证，都是一个非常好的支持。
孟会文说，联想认为推行六西格玛是需要一定的基础的，引入六西格玛不能悬空。比如底层的数据支撑其实是推行六西格玛的基础，没有这样的基础而强力推行，很可能就会夭折。所以联想评估了风险，选择了安全的方法。