2001年，浙江省台州医院与美国通用电气公司（GE）中国医疗集团合作设立了亚太区首家“六西格玛质量管理体系培训中心（医院）”。六西格玛质量管理体系在医院管理中如何发挥效能？三年过去了，台州医院交出了一份非常丰富的答卷。
手术输血量：人均降低87%
输血质量控制是临床头痛的问题，特别是在神经外科这样的用血大户。
台州医院神经外科主任王俊兴采用“六西格玛”的方法，收集、分析所有Ⅲ类以上手术病人的相关数据，发现输血量与手术医生的年资、手术方式、谁估计出血有直接相关性。于是，由王俊兴主持开展了《降低神经外科Ⅲ类以上手术用血量》项目。
通过群策群力，他们改造了流程，规定Ⅲ类以上手术，术前必须经过全科讨论确定手术方案，副主任医师以上资深医生担任主刀；引导医生开展微创手术；将原来麻醉师根据血压波动取血，改为手术医生、护士和麻醉师一起估计并确认出血量再取血等一系列措施。经过一年的不断改进，输血量从原来的平均每位病人867毫升降至目前的111毫升，手术出血也由867毫升降到439毫升，同时还提高了手术质量，缩短病人住院日。仅这一项，一年为病人节约直接费用11.5万元。
脑梗塞病人：住院床日降3.45天
台州医院心内科的一位大夫对怎样缩短脑梗塞病人的住院时间进行深入研究，发现治疗方案、有无合并症、沟通质量如何，以及医生对出院标准掌握的不同，都与住院时间密切相关。于是，降低脑梗塞病人平均住院日又作为六西格玛的项目展开。
经过全科人员以及其他相关科室人员共同努力，规范了疾病在不同阶段的治疗方案，如基础治疗、早期康复、中晚期康复、合并症或并发症治疗等；并对诊断、会诊、出院、转科等标准也一一作了规定；同时加强医务人员的沟通技巧培训，与相关部门建立良好合作关系。如患者后期康复转到康复科，由神经内科的医生与病人沟通，病人更容易接受。
“部门壁垒被攻克，跨科室难题得到协调。”采访中，参与这一项目的医务人员对此感触最深，因为缩短脑梗塞病人住院床日需多科室协同，这样病人就能在不同时期及时得到不同专业医生的治疗，大大提高病人远期的生存质量，也加快了神经内科病房的周转率。这一项目的结果是使脑梗塞病人平均住院日由原来的14.58天降到现在的11.13天。
管理运行：效能大大提高
台州医院有2000多名员工，职工就餐和病员伙食是一大难题。现任采购中心主任的叶明，在任总务科科长时通过六西格玛方法，使这一问题由2003年的职工十大不满意事件中的第二位，变为2004年的职工十大满意事件。
现任人事科主任助理的周可，在当干事期间立足于节约电话费支出，设立了专题项目。通过一系列数据追踪，用创意加控制手段，使医院全年电话费支出足足省下7万多元人民币。
采访获悉，与医院管理运行相关的项目还有《提高住院费用入账准确率》、《缩短小型医疗设备维修等候时间》、《CT等候所花费的时间分析》、《减少病人会诊等候时间》、《病人出院流程能力分析》等，均取得了可喜的成果。
于去年底结题的这一项目范围非常广，几乎涉及医院的每个领域，如提高医疗质量、缩短病人住院日、加强医院管理、缩短病人等待时间、提高收益、降低费用等，有大到每年进出几个亿的仓库存货管理，也有小到每天每人都要使用的才几角钱的一次性手套。据保守估计，这些课题给病人和医院带来约200万元的直接经济效益。
台州医院院长陈海啸告诉记者，在国有医院要推行这样一种重数据、逻辑强、团队合作要求高的新生事物，并不是一件容易的事。在过去的三年中，台州医院为员工开设六西格玛基础知识培训讲座，在全院反复倡导，同时设立专项基金，并列入干部、部门业绩考核重要指标，努力改变职工的思维和行为模式。今年，该院将继续完成100个项目，并对已经结题的项目做持续跟踪，以保证病人和医院更多得益。
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六西格码意为“6倍标准差”，表示每百万个机会中不合格率接近3.4的质量水平。六西格玛质量管理体系是一种主要通过消除错误、减少浪费以及优化流程来最大化地满足客户需求的综合性质量管理方法，近十年风靡全球，但大多应用于制造行业，近年引入国内企业及医院。
经典的六西格玛方法主要有定义、测量、分析、改进、控制五个步骤。主要有五个角色。倡导者：接受过六西格玛训练的业务领导者，引导六西格玛在业务的重要领域展开部署。黑带大师：接受过全面培训的专业领导者，负责六西格玛战略制定和专业培训。黑带：接受过全面培训的六西格玛专家，他将在整个业务中领导改进团队项目，并且指导绿带。绿带：接受过全面培训的个体，他将把六西格码的技术应用到他们的工作范围中，带领团队完成项目。团队成员：与六西格
玛项目相关的所有人员，他们在其领域内支持六西格玛的推行，是六西格玛项目成功的有力保障。