2002年11月25－27日，在上海市质量协会举办的“Six Sigma（六西格玛）成果展示论坛”上，GE医疗系统集团亚太区（以下简称“GE医疗”）邀请了一家地级医院——浙江台州医院（以下简称“台州医院”）作展示。这家名不见经传的医院正被GE医疗作为医疗卫生行业首个推进六西格玛管理的样板，在国内大肆宣传。
GE与台州医院的“恋爱”
为了获得GE医疗六西格玛样板医院资格，北京301医院、上海中山医院等都参与了角逐，但GE医疗却选择无论是名气、规模还是技术、知识优势，均难敌其竞争对手的台州医院。
“这多少让国内许多大医院眼红，虽然他们同样也购买了GE医疗的1.5T双梯度磁共振等昂贵设备，但却没被选中，最主要原因是，台州医院对启动六西格玛管理决心很大，这一点其他对手不具备。”
在GE中国公司医疗系统部门看来，六西格玛跟ERP一样，首先需要最高领导强力支持才能成功。
GE医疗与台州医院达成协议之后，2001年12月，GE公司与台州医院合作挂牌成立六西格玛质量管理培训基地，这也是GE公司在亚太地区首家驻点在医院的六西格玛培训基地。同时，GE医疗派出了黑带及黑带大师共3、4名教师亲赴台州医院，免费为台州医院首批学员进行了为期一周的绿带培训课程。
从今年2月份开始，11位学员就平时工作中的管理流程及工作方法等问题运用六西格玛工具启动了各自的项目。到了七、八月份，共完成了三个项目，其中两个项目通过了GE医疗的认证，首批获得了六西格玛绿带国际认证。此后，台州医院又有包括一名副院长在内的4名中高层干部分两批人先后在苏州和青岛接受过GE公司举办的绿带培训班。这期间，GE医疗的黑带们前后三四次前往台州，进行指导。并且，GE医疗还承诺为将来台州医院提供2个名额赴GE医疗接受为期两周的六西格玛黑带课程培训。
作为交易条件，GE医疗要求台州医院允许其使用这些项目及成果进行宣传。
并非“慈善”行为
GE医疗与台州医院的这场恋爱，对GE医疗当然不是毫无商业价值的“慈善行为”。杰克·韦尔奇在他的自传里清楚地写道：1998年以前，GE医疗虽然在内部实施了六西格玛并取得了很大成效，客户却没有感受到六西格玛所带来的好处。GE感到六西格玛首先要从客户的需求角度出发解决问题。为此，GE医疗将交货周期改为从交货日期到客户第一次实现经营性收入，然后再将这个周期作为六西格玛测量的指标。例如，CT扫描仪的周期就是向客户交货的日期到机器第一次为患者服务。
在中国，至目前为止，GE医疗已在国内医院相关科室启动了372个六西格玛项目，试图通过六西格玛方法收集客户数据，帮助客户使用好GE设备，如缩短扫描时间、提高图片质量、减少当机时间等，并减少客户抱怨与投诉。“其目的，当然是为了促进GE医疗设备的销售和提高客户转投竞争对手的门槛。”一位曾在GE美国总部工作的人士说。
“但是，由于国内医院在推进六西格玛管理动力不足，GE遂着手寻找三家医院作六西格玛样板，做成一些项目，使GE医疗多几个在中国市场上宣传其通过六西格玛为客户提供增值服务的噱头。”另一位熟悉GE医疗在华业务的人士说。
变革之难
六西格玛管理所带来的好处是显而易见的。据统计，台州医院已经通过了GE认证的两个项目——《减少门诊处方流失及对策》和《减少CT等候时间》，理论上每年能给台州医院增收300万元。但这场刚刚萌芽的运动，却远非一帆风顺。
为了推进六西格玛管理，院长陈海啸在选择参与项目人员中，基本上都是各科室负责人直到副院长级的骨干，并且要求这些业务骨干“花在管理上的时间要多一点，在具体业务的时间要少一点。”但实践中，中层干部却担心：医生的工作主要靠业务，如果真按要求多做管理工作，就会脱离并生疏医疗业务，万一那天不做管理了，怎么办？
台州医院一位医生说，启动了十二个项目，现在已经有五个项目完成了，有几个项目正在做，但有三四个项目因为经理嫌做起来太麻烦，头绪太多，加上工作又忙，推说没时间就不做了。
“至于普通员工，大家观念里都已经知道六西格玛是基于数据的管理，对提高质量、减少病人等候时间是好东西，但说到具体是怎么回事，也说不上来。”他说，“并且，大家都知道这个东西是用数据说话的，为了得到满意的数据，就意味着中午不能再像以前那样休息，晚上还得加班，这样的事，大家当然不会很容易接受了。”
在记者采访中，台州医院正在做项目的员工普遍感到困难的，就是跨部门的项目，一个受访者尖锐地指出，“院长牵头的项目或者自己本部门的项目还好，否则，做项目涉及别的部门，人家凭什么听你的？”
实际上这里涉及的是推行六西格玛管理所需要的跨部门项目授权问题，以及推进六西格玛所必须同时实施的CAP（Change Accelerate Process，加速变革流程）问题。作为GE独创的帮助组织实施变革的工具，CAP分七个步骤帮助组织解决变革过程中所遇到的文化、技术、组织结构等问题。GE医疗培训教师已经给台州医院进行简单的CAP培训，但台州医院尚处于应用准备阶段，“至于他们用不用CAP，是他们的问题。”一位GE医疗的人士说。
台州医院目前大多数中层干部及院领导都先后接受过GE医疗的培训，但除了少数基础较好的人外，仅受过一次培训的大多数干部在做课题时，用起这些工具均感比较生疏。为此，不少项目组把数据采集完后，分析工作只好交给GE医疗方面的人来做。
对此，一位GE医疗的黑带指出，“做六西格玛就是培训——做项目——再培训——再做项目，须做完2～3个项目后，才有可能灵活掌握六西格玛统计工具，这得历时1年左右。这里最关键的有两点，一是项目学习者必须自己做分析；二是项目失败后，一定要分析原因，重头再来，否则不可能掌握。”
由于台州医院目前尚没有数字化的HIS（Hospital Information System，医院信息管理系统），无法从电脑系统得到准确无误的相关原始数据，只好发动大家人工记录。人工记录却出现了三个问题：一是部分人不理解记录数据的目的是什么；二是跨部门采集数据难以顺利进行；三是原始数据容易被人为修改，如在被记录时故意加快工作节奏。
一位熟悉台州医院内情的六西格玛人士说，如果严格按六西格玛的标准来说，台州医院这种人工采集的数据都是无效的；但经过严格辨别和筛选，如去掉了一些无效数据，最终防止了“Rubbish-in，Rubbish-out”（进去的是垃圾，出来的还是垃圾）的情形。目前的数据当然还是能部分地说明问题，毕竟，对中国的医院来说，从无到有，本身就是一种进步。
台州医院还有一个现实的紧迫难题：台州医院作为GE医疗的样板医院不是无限期的，预计完成首批绿带认证之后，最迟完成黑带的培养之后，GE工作人员就不再提供培训与辅导，样板医院合作结束。到时，台州医院必须自己培养或寻找新的六西格玛培训教师。
事实上，即使是首批绿带培训与辅导工作，由于GE工作人员只能不定期地到台州医院去实地工作，其他更多只能是台州医院项目人员遇到实际问题时，通过电话等方式进行沟通。“这样的效果自然是要打些折扣的。”一位GE医疗的六西格玛培训人员说。
GE与台州医院的“恋爱”
为了获得GE医疗六西格玛样板医院资格，北京301医院、上海中山医院等都参与了角逐，但GE医疗却选择无论是名气、规模还是技术、知识优势，均难敌其竞争对手的台州医院。
“这多少让国内许多大医院眼红，虽然他们同样也购买了GE医疗的1.5T双梯度磁共振等昂贵设备，但却没被选中，最主要原因是，台州医院对启动六西格玛管理决心很大，这一点其他对手不具备。”
在GE中国公司医疗系统部门看来，六西格玛跟ERP一样，首先需要最高领导强力支持才能成功。
GE医疗与台州医院达成协议之后，2001年12月，GE公司与台州医院合作挂牌成立六西格玛质量管理培训基地，这也是GE公司在亚太地区首家驻点在医院的六西格玛培训基地。同时，GE医疗派出了黑带及黑带大师共3、4名教师亲赴台州医院，免费为台州医院首批学员进行了为期一周的绿带培训课程。
从今年2月份开始，11位学员就平时工作中的管理流程及工作方法等问题运用六西格玛工具启动了各自的项目。到了七、八月份，共完成了三个项目，其中两个项目通过了GE医疗的认证，首批获得了六西格玛绿带国际认证。此后，台州医院又有包括一名副院长在内的4名中高层干部分两批人先后在苏州和青岛接受过GE公司举办的绿带培训班。这期间，GE医疗的黑带们前后三四次前往台州，进行指导。并且，GE医疗还承诺为将来台州医院提供2个名额赴GE医疗接受为期两周的六西格玛黑带课程培训。
作为交易条件，GE医疗要求台州医院允许其使用这些项目及成果进行宣传。
并非“慈善”行为
GE医疗与台州医院的这场恋爱，对GE医疗当然不是毫无商业价值的“慈善行为”。杰克·韦尔奇在他的自传里清楚地写道：1998年以前，GE医疗虽然在内部实施了六西格玛并取得了很大成效，客户却没有感受到六西格玛所带来的好处。GE感到六西格玛首先要从客户的需求角度出发解决问题。为此，GE医疗将交货周期改为从交货日期到客户第一次实现经营性收入，然后再将这个周期作为六西格玛测量的指标。例如，CT扫描仪的周期就是向客户交货的日期到机器第一次为患者服务。
在中国，至目前为止，GE医疗已在国内医院相关科室启动了372个六西格玛项目，试图通过六西格玛方法收集客户数据，帮助客户使用好GE设备，如缩短扫描时间、提高图片质量、减少当机时间等，并减少客户抱怨与投诉。“其目的，当然是为了促进GE医疗设备的销售和提高客户转投竞争对手的门槛。”一位曾在GE美国总部工作的人士说。
“但是，由于国内医院在推进六西格玛管理动力不足，GE遂着手寻找三家医院作六西格玛样板，做成一些项目，使GE医疗多几个在中国市场上宣传其通过六西格玛为客户提供增值服务的噱头。”另一位熟悉GE医疗在华业务的人士说。
变革之难
六西格玛管理所带来的好处是显而易见的。据统计，台州医院已经通过了GE认证的两个项目——《减少门诊处方流失及对策》和《减少CT等候时间》，理论上每年能给台州医院增收300万元。但这场刚刚萌芽的运动，却远非一帆风顺。
为了推进六西格玛管理，院长陈海啸在选择参与项目人员中，基本上都是各科室负责人直到副院长级的骨干，并且要求这些业务骨干“花在管理上的时间要多一点，在具体业务的时间要少一点。”但实践中，中层干部却担心：医生的工作主要靠业务，如果真按要求多做管理工作，就会脱离并生疏医疗业务，万一那天不做管理了，怎么办？
台州医院一位医生说，启动了十二个项目，现在已经有五个项目完成了，有几个项目正在做，但有三四个项目因为经理嫌做起来太麻烦，头绪太多，加上工作又忙，推说没时间就不做了。
“至于普通员工，大家观念里都已经知道六西格玛是基于数据的管理，对提高质量、减少病人等候时间是好东西，但说到具体是怎么回事，也说不上来。”他说，“并且，大家都知道这个东西是用数据说话的，为了得到满意的数据，就意味着中午不能再像以前那样休息，晚上还得加班，这样的事，大家当然不会很容易接受了。”
在记者采访中，台州医院正在做项目的员工普遍感到困难的，就是跨部门的项目，一个受访者尖锐地指出，“院长牵头的项目或者自己本部门的项目还好，否则，做项目涉及别的部门，人家凭什么听你的？”
实际上这里涉及的是推行六西格玛管理所需要的跨部门项目授权问题，以及推进六西格玛所必须同时实施的CAP（Change Accelerate Process，加速变革流程）问题。作为GE独创的帮助组织实施变革的工具，CAP分七个步骤帮助组织解决变革过程中所遇到的文化、技术、组织结构等问题。GE医疗培训教师已经给台州医院进行简单的CAP培训，但台州医院尚处于应用准备阶段，“至于他们用不用CAP，是他们的问题。”一位GE医疗的人士说。
台州医院目前大多数中层干部及院领导都先后接受过GE医疗的培训，但除了少数基础较好的人外，仅受过一次培训的大多数干部在做课题时，用起这些工具均感比较生疏。为此，不少项目组把数据采集完后，分析工作只好交给GE医疗方面的人来做。
对此，一位GE医疗的黑带指出，“做六西格玛就是培训——做项目——再培训——再做项目，须做完2～3个项目后，才有可能灵活掌握六西格玛统计工具，这得历时1年左右。这里最关键的有两点，一是项目学习者必须自己做分析；二是项目失败后，一定要分析原因，重头再来，否则不可能掌握。”
由于台州医院目前尚没有数字化的HIS（Hospital Information System，医院信息管理系统），无法从电脑系统得到准确无误的相关原始数据，只好发动大家人工记录。人工记录却出现了三个问题：一是部分人不理解记录数据的目的是什么；二是跨部门采集数据难以顺利进行；三是原始数据容易被人为修改，如在被记录时故意加快工作节奏。
一位熟悉台州医院内情的六西格玛人士说，如果严格按六西格玛的标准来说，台州医院这种人工采集的数据都是无效的；但经过严格辨别和筛选，如去掉了一些无效数据，最终防止了“Rubbish-in，Rubbish-out”（进去的是垃圾，出来的还是垃圾）的情形。目前的数据当然还是能部分地说明问题，毕竟，对中国的医院来说，从无到有，本身就是一种进步。
台州医院还有一个现实的紧迫难题：台州医院作为GE医疗的样板医院不是无限期的，预计完成首批绿带认证之后，最迟完成黑带的培养之后，GE工作人员就不再提供培训与辅导，样板医院合作结束。到时，台州医院必须自己培养或寻找新的六西格玛培训教师。
事实上，即使是首批绿带培训与辅导工作，由于GE工作人员只能不定期地到台州医院去实地工作，其他更多只能是台州医院项目人员遇到实际问题时，通过电话等方式进行沟通。“这样的效果自然是要打些折扣的。”一位GE医疗的六西格玛培训人员说。