EPG源于SEPG，本是组织中专职推进CMM的职能单位，随着CMM发展到CMMI，内容更加广泛，不仅限于软件，因此这个单位也改了名字，一部分组织选择EPG。它的职能就是组织的过程改进。每一个系统为了发展，都需要向两个方向优化，一是向外寻求更多的资源和发展空间，二是更新自身机体，以适应整体的发展需求。EPG就是组织向内看的一双眼睛，寻觅改进机会，促进组织成为各部分协调的健壮系统。
EPG的目标是促进组织进步，主要手段是完善企业的法制系统——即立法。如何评判EPG的工作绩效呢？从客户的角度出发，法规（研发领域通常就是流程）的绩效可以从两个方面考虑：一是能够有效地提高遵纪守法者的绩效，二是预防违规者的行为，和尽量减少其损失，简而言之就是“复制成功，预防失效”。如何度量呢？前者可以用“流程的有效性”，后者可以用“流程的执行力”。
在这两方面看我们目前的表现如何？还是去听听客户的声音吧！从项目组那里听到对于流程改进的评价是：“还是两张皮！”何谓两张皮？业务是一张皮，研发流程是另一张皮。这两张皮中客户倾向于哪一方？勿庸置疑是业务，这无可厚非，因为连我们自己都要靠业务创造的价值来养活呢！但是这里面是一定有问题的：首先，为什么是两张皮，而不能合二为一？研发流程的设置初衷，不就是为了提高业务的效率吗？这需要深入分析，要么是我们的流程不符合客户的要求，可能是有些业务需要的流程我们没有来得及制定，有些是已有的流程没有达到提高绩效的目标。如果是消耗成本、不创造价值的流程，项目组当然不肯采用，我们也没有理由强制人家采用。对于这样的问题，我想我们应该从业务发展的需要出发，重新审查我们的流程体系的效率。可用的方法也是现成的，新建流程或者需要重大变更的流程可以使用DMADV，完善流程可以采用DMAIC。这样改进效果的度量，可以采用与业务相关的绩效、成本等指标来衡量。
也许有些EPG成员会抱怨，有的流程我们已经制定得相当完善，项目组也承认，但是会由于一些诸如怕麻烦、抄捷径等理由，项目组不采用，导致的业务出现问题不能归咎于流程。不错，我们的客户包括了项目组，还包括组织。项目组要求更多的灵活，而组织要求更多的规范，这两者永远是会出现矛盾的，关键在于把握其适度。对于真正有效的流程，它能够复制成功，减少失效，确实需要组织的权威来保障其得到执行。如何度量执行力呢？可以采用离散数据统计缺陷数的度量方式：即每个流程执行一次作为一个“单元”；流程中设置基本的控制点，每个控制点是一个“机会”；如果有一个控制点没有执行到，作为一个“缺陷”。如此统计出的控制点的执行缺陷率，可以衡量出每个流程的执行力，也可以按组织单位衡量出本单位的执行力，都能够为提高流程执行力提供信息。
EPG的组成通常包括专职人员，他们是在各个研发领域中过程改进理论与实践的领先者，或者专家；除此之外，还包括大量兼职人员，他们工作在组织研发领域的各个岗位，他们参与过程改进，一方面作为“客户”提供需求，一方面作为流程的执行者促进实施。而EPG组长作为过程改进组的leader，担负着非常重要的责任。他需要领会高层管理者对于组织发展的意图，从中领悟过程改进的趋势与目标；继而为所有参与过程改进的员工指明方向，将所有人的关注和才智聚焦于一点。这就需要有一个远景规划，它是众多员工工作动力的源泉。这必然要求EPG组长具有综合工作能力——既有形成远大抱负的想象力，又有将其付诸实践的实际操作能力。这样一个人，无疑在组织的任何领导岗位上都是非常需要的，而这种人才恰恰也是非常缺乏的。好在我们可以通过一些方法的学习，来协助EPG组长提高这方面的能力。如建立共享愿景，可以参考CMMI-OEI（组织环境集成）；而付诸实施，考虑到EPG成员都是个人业绩出众的员工，可以参考质量策划和目标管理法，从客户需求出发，制定总目标，之后层层分解至单位、个人目标。如果能让组织中相关人员的工作目标明确，路径清晰，进展有序，整个EPG的工作效率势必是非常可观的。
EPG组长本人的日常工作，除了追踪各项分目标的完成情况，还要关注于过程中的指导和协调。其中，与高层领导和相关接口部门的协调是非常关键的，如果他本人与直接上级存在默契、或良好的友谊和信任，都将会对工作开展有很大助益。因为这样，他的直接上级能够全力向外：尽力为过程改进在高层管理者群体中争取支持，并协调、跟踪、解决其无力可为的事情。当然，这不仅仅是这一个中层管理者的问题，所有的leader都需要。除了高层协调，与所有的leader一样，他也需要考虑EPG内部的协调，每个人独当一面，然而还要互相配合，如果协调共进？这需要授权与监控的平衡，既能挖掘个人的创造力和积极性，又能够控制彼此之间不会妨碍或牵制。
EPG组长的领导力，还包括对于处于困难中的成员加以指导。并不象有的书中所讲，组长就像军队中的长官一样下达命令，要求士兵没有任何借口地完成目标，却不提供任何更多的信息和指导。EPG的工作如果想做好，有很大的挑战性，需要饱满的改进热情，需要丰富的创造力，也需要严格的自律，只有这样他才能突破现实的框架，为组织指出正确的道路，并将之规范成流程使用。不是所有的成员都很有经验、驾轻就熟、游刃有余的，所以，组长在适当时，给予提示和协助是非常必要的。当然这不可能发展成为事无巨细、大包大揽，如果这样，EPG组长无力关注全局问题，实在得不偿失。
解决了以上问题，EPG是不是可以全速开拔了？有一种普遍现象，值得关注，即在不少组织中出现了EPG工作动力不足。
从EPG专职成员的角度，除去员工个人的敬业度问题之外，相信明确目标之后的执行，将会比较高效。这些个体的绩效度量可以用按时完成任务率，和任务质量来度量。其它的动力来自于相关接口部门，比较多的是缺少高层的支持，和其它部门的支持。通常的表现是，似乎研发过程改进只是EPG专职成员的工作，对于其它相关人员，不是“我要做”，而是“要我做”的事情。关于研发过程改进是不是要做的问题，我们不需要来讨论，只要流程能够“复制成功，预防失效”，所有的人都有责任为了组织的未来，协助打造企业强健的体魄——完善高效的流程体系。然而流程的价值体现需要长期的过程，而业务每一天的进展都关系到近期的公司效益，所以这个长期利益与短期利益孰轻孰重，就需要协调。这必然只能由高层领导来确定，其内容包括在组织的每一个发展阶段，EPG需要重点改善哪些业务领域、哪些绩效指标。这是组织的需要，一旦明确，就应该成为一段时期内的组织改进方向，无论是EPG的专职成员，兼职成员，还是EPG之外的组织成员。
当然这个道理谁都懂，但是执行力怎么样呢？这个度量可以象项目一样，用任务完成率或者关键路径上的任务完成率来衡量。大家都讲领导的影响力是非凡的，可以用这样一种方式来提高执行力：例如与直接负责EPG工作的高层领导商定，每个月由高层领导追踪过程改进的当月任务中，最重要的3个任务。如果高层领导精力有限，那么就追踪2个好了。但是要持之以恒，切忌虎头蛇尾，或半途而废。因为“行为矫正理论”中讲到“消退”这个词，就是指对出现的某种行为不予强化，久而久之，这种行为就会由于被判定无价值而消退。领导的一言一行影响到他的直接下属，这些下属又影响着他们的下属，这种意识一旦层层扩散传播，组织不仅不能达到既定目标，连以往努力都将付之东流啊。
综上所述，EPG组长首先需要关注以下几件事：
1．与高层领导和EPG共商远景规划和近期计划，并提供里程碑目标和度量方式，以及激励措施；
2．与EPG成员沟通确定各级目标分解（依据CMMI划分过程域），以及主要工作方法（如QCC、团队、6 Sigma项目等）、度量和激励方式，并落实责任人；
3．在高层领导的明确支持下，与相关部门领导、产品线/项目领导沟通，明确各接口单位在过程改进中的角色与职责，落实追踪方式和评价方式；
4．日常工作关注协调、指导和追踪。