摘要：本文接“再谈研发过程改进与6 Sigma”的第一篇，论述其中最关键，目前也是最容易忽视的方面：规划研发过程改进，运用6 Sigma的思路，提供了清晰的路径图，并详细解释其含义。
为什么需要规划研发过程改进呢？有人说，我们自己做做就行了，需要这么大动干戈，劳师动众吗？绝对需要！
6 Sigma逐渐被研发领域的人员所接受，大家在遇到问题时能够首先想：“这个问题是不是适合用6 Sigma解决呢？”“如果合适，就立个6 Sigma项目吧！”于是各种项目如雨后春笋般涌出来。由于绿带项目基本上都是部门级的，项目本身的运作影响范围有限；而且目前我们的项目成果共享也只是通过优秀案例宣传，存在普及的局限性，于是看到一些重复或者部分重复的项目也不稀奇。不过黑带不能对此熟视无睹——这中间可能存在着企业的重复投资、资源浪费！
果然如此，且不说不同产品为解决类似问题的项目，可能由于区别隐含在项目内容上，不容易核对；在研发过程方面的改进项目，由于术语的一致性，从项目名称就能够看出来了。或者是因为两个部门都被同样的问题困扰着，先后做了同样的项目；或者在同一个领域，方向有所偏差，但是也会有重叠。如果能够互相沟通，前者也许一个项目的成果推广，就能够解决问题，从而免除重复投入；而后者也能够分工合作，协调发展，提高在这个领域的改进效果。出现这样的问题，固然一方面要提高企业内部的信息交流效率，另一方面也体现出在6 Sigma实施中的问题：项目的选择并非真正的自上而下，也许只是局部的自上而下，甚至是自下而上！
我们知道，6 Sigma一再强调，项目选择是要关注VOC和VOB，这个VOB就是“企业的业务需求”，而且是企业最高层制定的愿景目标。从这个愿景目标，分解出各个二级单位的短期和长期的业绩目标，然后依次逐级分解得到各单位甚至个人的业绩目标。什么地方最需要改进呢？就是在企业的每一步发展中的瓶颈所在，从业绩指标上也能看出来，就是那些与标竿或者竞争对手相比，表现最差的地方。如果企业能从高层就识别出这样的区域，那么下级单位不就可以明确自己的努力方向吗？每个层级在实现中也许会存在冲突，只要明确制定冲突解决的策略，就能够做到整体协调有序的发展。在具体的问题上，运用6 Sigma的解决问题，或者创新设计的思路和系列工具，为高层目标做出突出贡献，这样的项目一定能广受赞誉。如此的企业需求下行，各级单位的能力上行，就能够保障企业的各个级别始终将有限的资源用在最关键的位置，而企业就在这一次一次的改进活动中得到发展。
这就是规划的益处，在企业范围内优化资源配置，力求ROI最大化。那么从企业层面如何运用6 Sigma来实施研发过程改进呢？如图1（本文最后）所示。
理解这张图需要注意以下几个方面：
1．在6 Sigma项目之外，企业需要做哪些支持活动？
这往往是6 Sigma实施中的薄弱环节，即6 Sigma与业务的结合，不那么紧密。如果不解决这个问题，很容易让6 Sigma落下CMM很容易犯的毛病：为了过级而过级，为了沽名钓誉而实施6 Sigma。
为了选择正确的项目，企业的业绩指标分解结构体系需要建立，这个体系能够明确体现企业的愿景导向，和近期目标差距，这是企业领导的职责。其实这点在产品线已经做得不错，从大Y到小Y，到与竞争对手相比的各个指标差距分析，而过程改进似乎还没有意识到这种思路。这并不难，每个发展壮大的企业，都会建立自己的流程，从高端流程目标逐级细分，即使每个操作流程的目标也可以得到。现状的度量也不是难点，两者结合就可以做出差距分析来。
在项目结束之后，必须由领导关注的是成果共享。这点现在是薄弱环节，当然也可以“潜移默化”、“酒香不怕巷子深”， 可是结果总是差强人意。定期发现最佳实践，并发布和推广到其它产品或部门，这是CMM的可借鉴之处。用在这里，就能使每份投入的收益最大化，而不是局限于项目本身核算的财务收益。
2．与企业的业绩架构相适应，6 Sigma的项目也应该进行整体策划。
无论是黑带项目还是绿带项目，由于不到半年的周期限制，决定了它更倾向于关注短期目标。一个又一个面目不同的项目之间的联系是什么？难道它们真的只是玉盘中散落的一个个珠子？不应该这样，它们应该组成推动企业发展的轮子上的链条，一环扣一环，各就其位，却又紧密相连。所以必须把企业发展的整体性、长期的愿景，嵌入这每一个项目的短暂生命中。可以按照企业的业务组织结构，来策划6 Sigma的项目，如图3所示的金字塔结构，体现的就是企业的业务逻辑。
图2 6 Sigma项目/人员结构图
3．与6 Sigma项目相适应，人员配备也需要体现层次结构。
MBB负责带领Project Portfolio，他规划并且推动落实这个领域范围的改进项目，与企业高层领导的定期沟通，也是保障实施不可或缺的因素。
BB负责带领Project Cluster，他规划和指导这个略低级别范围的改进项目。虽然很多人认为亲自带一个有相当难度的黑带项目，并且达成目标，是黑带最能体现能力的方式，但是我认为MBB/BB的最大作用，应发挥在高层策划、整体协调，以及提供技术与工具咨询方面。只要策划得当，与领导一起营造积极的改进氛围，让更多的绿带创造效益，要比黑带个人做项目所能带给企业的收益大得多。
GB负责一个与自己业务密切相关的6 Sigma项目的实施。
这样一个整体策划，是不是劳师动众呢？如果说涉及到每个人，这是对的，本就应该建立起企业的业绩与每个单位、每个个人的清晰关系；可是这并不是要更多的投入，而是最大限度地降低企业资源成本，同样保障能够达到改进效果，甚至超过原有的自发自愿改进的效果。
策划是不可能自动导致效益的，还需要执行。正如我们一位领导所言：“我们从来不缺乏好的策划，缺的是好的执行。”如何执行？首先不要习惯于讲：“这个东东不错，不过——不适合我们。”既然认为不错，有实施的价值，就要勇于动手做。之后逢山开路、遇水搭桥，遇到一个问题，解决一个问题，一路清晰见识到企业一步一个台阶的进步，方显“运筹帷幄、决胜千里”的水平啊！
附图：1 企业级6 Sigma实施周期图