[供应商管理] 专题--- 订单少种类多，小公司如何管理好供应商

之前我借用Steventec的精髓再杂糅自己的语言和观念，回复了坛里一个兄弟pefield 的帖子，后来我把这个帖子整理成mail，转发给我很多朋友。以前认识的一个供应商副总回复了我一下，回复的非常精彩，所以我还是决定另开一贴分享给大家：pefield原帖[供应商管理] 专题--- 订单少种类多，小公司如何管理好供应商http://www.6sq.net/thread-304959-1-1.html





pefield 发表于 2012-2-18
之前在一家外企做SQA，大部分产品都是成品，相当于是找工厂做OEM代工，且订单还可以，少则一单十几万，多则几百万。有些供应商一半以上的订单都是来自我们公司，这样供应商是相当配合相当主动，自然出的质量问题也不多。现在在另外一家公司做SQA，规模不大，本身也不是主机厂，只有我一个SQA，过去2年更换了2个SQA，和我交接的那个告诉我这个职位不好做。零部件种类繁多，而生产方式确是订单式，有订单才做。很多时候订单就那么几个，搞得采购和我都底气不足，还未开战就先怯场。总抱怨说“人家供应商都不愿意给你做”，“给你做就不错了还挑三拣四的”，这种想法先入为主，让我和采购的后续工作举步维艰！事实也的确是这样，多次出现质量问题，我也都一一和供应商通过电话并发CAR给供应商，但是能回复CAR的都不多，更别说写的好的了，有时多次通电话说答应整改并回复CAR但还是不了了之。这种情况真不知道要去供应商那边去审核会是一个什么样子，悲催的是我没来公司之前本年度预算已经提交，算下来一个月只能出差一次。针对现状，我也有过一些想法：不能做一个消防员，问题太多，我一个人忙不过来，必须从大局来管理供应商，让供应商自己管理自己，通过一些惩罚让供应商在意识里对我们的质量要求有一个概念，虽有高手说惩罚这种方法是最没水平的，但我现在能想到的最好的方法就是惩罚和约束。1.供应商评分（前几任在这方面做的不好，甚至没做），根据评分有选择的对供应商审核和监督，没有效果就Second sourcing，就算新供应商比你更差，我也要换！必须要让供应商意识里知道，我们是有质量要求的而且要求不低！2.质量协议签署，作用就是约束供应商，目的也是为了让供应商重视我们！3.索赔，索赔内容和方法都体现在质量协议当中。目前也只想这么多，不知道效果会如何。看过很多朋友也发帖，相信和我一样境地的朋友不在少数。也希望高手多提提建议，有些朋友也有提到什么采购策略之类的管理，小弟实在不理解。希望大家都来说两句！

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我现在一直都在和很多50人以下的供应商（一般称为小作坊）打交道。前不久听了steventec大师讲的SQE的课，对此话题收益颇深。这里晒一下steventec大师的精髓吧，我这里斗胆分享一下，仅凭自己的回忆和理解，再加上自己的一些想法，可能和steventec大师所讲有点差异，请见谅： 先举个例子：我女儿昨天发烧和今天没有上幼儿园有没有必然的逻辑关系？ 答案是：今天是周六，所以我女儿没必要去幼儿园。那么供应商是小企业，供应商老板是农民，村姑，土八路出身，不懂质量为何物，供应商老板和我们公司有关系没法管理，供应商是客户指定供应商，这些种种表象和供应商做不好质量，不愿意做好质量有没有必然的逻辑关系？-------当然是没有！没有一家供应商老板说我天生就是喜欢做出质量差的产品，气的客户嗷嗷叫！ 那事实上供应商为何不愿意配合我们做出质量改进呢？这要从质量的定义说起。按ISO9000的定义：质量是一组固有特性满足要求的程度。任何东西，只有回归其固有特性，才能抓住事物的本质，只有抓住事物的本质，才能最大限度的解决问题。如果我说这个东西质量好，那这个东西本身固有的特性就是好的，可以在我们需要的程度上满足我们的需求。这是大家最想达到的质量境界。 就是事物都有其固有特性，如果说我要一个那供应商的固有特性是什么呢，天生不爱做好的产品么？供应商的最大的两个固有特性其一是“我要赚钱”，其二是“你不要常常来烦我” 没有任何一家供应商和你合作的长久目的不是赚钱，没有一家供应商希望你天天投诉他，骚扰他，让他的精力过于分散而赚不到钱。最好的合作模式就是，我又赚钱，前期开发了新产品，后期从来没有人投诉我，也不用成天去催款。我只要关心约定的期限我的银行账户里客户给我打了钱，银行还能自动短信通知就行了。 第一个固有特性问题SQE能解决么？我们不管钱。但是我们总认识我们的采购和研发吧，在要求供应商做出质量改善之前，我们先掂量自己所处的位置和供应商有没有赚到钱。你每天去供应商那骚扰，却不关心供应商实际赚没赚到钱，过严的质量和公差是否会卡死供应商的脖子让他赚不到钱，你是供应商你爽吗？ 所以供应商不配合你，如果凭你的经验分析到问题背后的问题是人家赚不到钱，那你就不要唧唧歪歪了，赶紧把采购拉上，研发拉上，先想办法让供应商赚到钱再谈你的持续改进的理念吧。记住简单一句话：“攘外必须安内”，指责别人的错误之前，永远先检讨自己的责任。先搞定你的内部吧。 第二个固有特性问题SQE能解决么？当然能！那你为什么总是去骚扰人家，让人家持续改进呢？大多数情况下，每个供应商面临你的投诉后总是觉得很冤枉，举个例子来说，因为你图纸画了100个尺寸，每超差一个尺寸你就要去骚扰他！除了图纸问题，你还总是找其他毛病，什么包装太烂，表面划伤，不好装配，毛刺太多，你每次总能找我的茬，难道就因为你是客户吗？你为何不能把你的质量要求一次提完？太多的SQE自己都不知图纸那些尺寸是装配尺寸，那些尺寸是重点尺寸，除了图纸之外还有何隐含的质量要求。如果任何一个供应商在产品开发初期就能知道以后所有的质量风险点在哪里，你说他能不做好质量吗？记住简单一句话：“丑话要说在前面”，预先指定要游戏规则，才能更好地玩游戏，只有搭好台，才能唱戏。但是我们的研发烂，画了一堆破图纸，从来不标重点，采购烂，把图纸扔给供应商就报价，SQE前期又没介入，后期像个小鬼一样要求这要求那，供应商越做越亏，越做越气。作为SQE你是在干擦屁股的活，但你就只能抱怨吗？不能，所以我们前期即使流程没让我介入，我也要求老板，说服老板，质量工作要想做好，必须前期介入，研发烂，没关系，我给厂商画重点，采购烂，没关系，我给厂商解读图纸，前期制作所有隐含质量标准，全部落实到一个纸上，和图纸钉在一起。这么做，当然要累死。但这总比后期救火累死强。你也可以靠自己的力量去推动研发，采购转换观念，不断帮你在前期做好规划。 暂且胡言乱语到这，哈哈，望steventec大师不要追杀我。在此声明大部分版权都属于steventec大师，在此分享，仅为发扬质量人的无私分享精神，我相信这也是steventec大师所希望的。

罚，是没有用的，大不了供应商和你一拍两散。你要抓住产品的固有特性，假如做一根轴，轴粗50，长50。假设公差都为+/-5mm，材质为SUS304，没有外观和粗糙度要求，对直线度等形位公差全部没有要求。对包装也没有要求。至此要求明确，我相信在路边随便一个小作坊可以做机加工的都可以保证你长期具备稳定的质量，这时你去打个灯笼去找符合ISO9000的厂商有意义吗？签质量协议有意义吗？花很多时间去给他评分，审核有意义吗？Steventec曾举过一个例子，他给一个供应商（老板一个亲戚开的厂）审核，直接就两条，第一条：过去一年有没有质量问题。答案：没有。评分：50。第二条：出了质量问题，是否愿意配合返工和退货。答案：是。评分：50。所以这个厂商得了满分。当然这是基于产品的固有特性来审核的，作为SQE，对于产品的质量要求和供应商的实际工艺能力水平了然于胸的情况下，也就是说SQE很明确，这个产品给什么样的供应商做，都不会有问题，第一是要求明确，第二是供应商实际工艺能力远大于产品质量要求，才能采用这样的方式去审核。
我相信，你把一个东西丢给供应商，告诉他我这个东西直径公差+/-5mm，如果你超差，我就退货。也就是说需要你100%保证。除此尺寸以外，没有其他质量要求。供应商如果答应和你合作了，所以我相信以后这个供应商以后也一定是一个非常让你省心的供应商，因为他已经对你的产品的质量要求知根知底，如果是我，我也愿意找你这样的客户。人们常常习惯性抱怨性的责怪别人，而不是第一时间检讨自己。实际上大部分和供应商的问题就是质量要求不明确，客户把图纸一丢，然后告诉供应商你把这个零件质量做好。当然以后这个供应商一定不会给你省心，因为他根本不知道把质量做好到底是神马质量要求啊？所以知道如何沟通，知道在什么时间沟通（当然是产品开始做之前提前沟通），知道要把丑话说在前头的道理，这就是好的SQE和搞不清楚状况成天只会骂人的SQE的本质区别-------------------------------------------------------------------------------------答复: [供应商管理] 专题--- 订单少种类多，小公司如何管理好供应商Hi,Jacd 看你写了这么多，谈谈我一些浅显的观点吧。 首先，我们要分析供应商的类别。我习惯把供应商分为三种。一，以赚钱为主要目的，见利就好的，没有长远战略规划，今天赚到就赚到。目前这种企业占私企的60%以上吧。二，有一定的企业战略规划，愿意和名企合作，跑马拉松，愿意谈恋爱，不愿意结婚，因为他们知道，和这样的企业合作赚不了太多的钱，也没有时间与精力折腾，但是表面能配合折腾折腾，他们期望的是和外企合作后能提升自己的折腾能力，提高自己的知名度，从而在众多客户里，找到自己的那块肉。这种企业占30%以上，而且比例有上升的趋势，生命力比较强，配合好，能力一般，能忽悠一般的外资企业，让外企觉得能值得培养，但是几年培养下来，有进步，但是不大。三，有企业长远的战略规划，朝着企业的既定目标努力，可能一开始不太赚钱，但是赚钱在后面，目光比较长远，有迎合外企的操作模式和方法，接单能力和销售价格都比较可以，一般这种企业以台企，新加坡企业，包括在外企做高管后自己创业的人员，有一定的人脉关系和语言优势。 针对于这些企业，我想无疑中间的一档是一般外资企业培养的对象。因为他们有一个共同的特点，意愿度高，价格合理，能勾起你培养他们，让他们和自己一起成功的欲望。所以痛苦和快乐一起成长的。那么如何成长，这样的企业今后有可能会变成真正的凤凰，也有可能一直和你玩推拿。 首先，这个工作不是一个部门能干的事，第一要明确的是必须要让供应商赚钱。至于怎么双赢，我们一起聊聊。 技术很多是掌握在供应商手里的，至少制造技术。可能有些技术人员有点不服气，当然我说的是普遍性，不是指的您。为啥这么说，因为我觉得一个从学校出来后，直接进入公司设计部门的人员通过自己的不断努力虽然能设计出比较好的东西，但是，他们缺少的是实战能力。能设计出来，但做不出来，能做的出来，但是成本很高。再加上设计人员固有的傲气 ，很难低下腰来真心的听听制造部门和供应商的意见。他们会说，参加工作的时候，也在工厂实习过1到2年，但是，刚参加工作的实习我相信那个时候可能自己也搞不懂自己在干啥。认为自己有学历，有工作经验，可能也出过国，受过训，认为自己有点小本事。很难沉下心来搞技术，哥怨的不是技术人员，怨的是社会太快，太浮躁。所以要想做好，技术人员先期的沟通，技术的说明，非常重要，这是合作好的关键，也是能否省钱的关键，因为0.01和0.001的制造价格，虽然只差一个小数点，但是有可能不止是10备的成本关系。技术人员的能力不是我设计的东西留了多少安全系数，公差越严越好，而是实用就好。 把非明确指标明确化，所谓的非明确指标是啥，就是外观，不要在做之前讲多么多么不重要，做了之后又开始有要求。先小人后君子，这样才能做的长远。记住越是简单的东西，有可能越是有陷阱。 下来，我们谈谈采购，采购是一个手牵着供应商，一个手牵着自己的公司，在不违反原则的前提下，多为供应商考虑。其实在一个企业里，综合能力最好的部门是采购，不是最专的，但绝对是综合能力要求最高的。为啥，因为他要懂技术，懂得东西是如何制造出来的，要懂谈判技巧，如何和供应商博弈，让公司和供应商双赢。又要懂成本和财务知识以及一些法律知识，包括进出口等信息。当然操作软件是最基本的了，了解系统的运行，防范企业风险。当然我觉得最重要的就是要有职业操守，这个很重要。这样的采购说句实在话确实很少，但是只要坚持自己做人的方式，最终会赢得别人的尊重的。不要看供应商今天低头哈腰，实际上他们心里的帐明着呢。 再谈品质，不论是QC,QE,QA，大家要明确一点，做这个行业不是说我发现了多少问题，然后你阻止了多少可能会发生的问题，不是一味的说NO,而是说YES.这个可能很奇怪，为啥，因为好的质量人员，当问题出来后，敢不敢说过是衡量这个质量人员能力的很重要的指标。当然，我所说的敢说YES不是凭着冲动，而是通过实际的技术分析后，数据支撑后说的YES，是有科学依据的，这个依据就是您平时工作能力，技术能力的综合表现，当一开始的时候，您能为供应商扛上一把，以后您在这个企业的任何品质提升需求，自然会很好的配合你。 刚才我们讲的是死了人之后如何处理的问题。如何少做验尸官，多做体检师呢，那么通过一系列品质的手法自然会有提升的，这方面我相信您们比我们专业。我就不班门弄斧了。但是还得罗嗦几句，很多品质人员在提升往往很努力，但是看不到结果的原因，反而有时是害了供应商，劳民伤财。因为他们太急了，品质的提升是需要几个部门综合配合的。品质人员呢也是希望早点看到结果，就拔苗助长了。为啥，你要明确，客户不是你一家，甚至你家的订单量和利润只是一点点而已。啥事不要以你家为中心，供应商没有太多的时间和精力来和你折腾，可能钱不是问题。但精力有限，他们有几个孩子，都要照顾好。把你的目标分几个步骤来实现，不要一开始就把战线拉得太长，这样太累人了，谁都累，所以需要简单化操作，实用性操作，与其不可能的事拼命的撑着，不如来点实际的，先找重点下手。有改善了，采购部门在配合下，给点糖，自然舔了糖的供应商就知道味道了。好多厂商认为需要培养到一定的程度才能给糖，其实，把最后一起给的糖，先拿出来舔舔味道绝对是很好的方法。 最后，要说的是要尊重对方，不论你认为对方老板可能只是有点臭钱也好，还是很有能力也好，这个不重要，重要的是彼此尊重，彼此理解。每个人都有自己的人格魅力，我们需要彼此尊重。 忠告：不要让供应商干超过他能力过多的事，目标如果很迷茫的话，往往好心干了坏事。知己知彼，百战不殆。 以上，肤浅之谈，不足之处，多多指教。