转发: 谈的都是当年之勇

转发: 谈的都是当年之勇http://www.6sq.net/thread-327998-1-1.html原文链接http://scm-blog.com/2012/05/old-stories.html关于作者刘宝红，西斯国际执行总监，“供应链管理专栏”创始人。现旅居硅谷，往返于中美之间，帮助本土企业提高采购与供应链水平。刘先生毕业于美国亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA。他是美国注册采购经理（C.P.M.）和六西格玛黑带。 谈的都是当年之勇Bob Liu (May 15, 2012 10:11 AM) 这几年，我经常面试职业人士，发现一个有趣的现象：那些简历上资历很丰富的人，例如在某个职位或行业做过好多年的，如果问起具体的事来，谈的大多是职业生涯刚开始时的事。那最近这些年他们都干什么去了？人在职业生涯刚开始时，一张白纸，如果投对合适的公司、找个合适的老板，用心学的话很快会学到很多东西。而这些东西，则会深深映入一个人的脑海，就如启蒙，一个人的职业价值观和方法论大多是在这个阶段建立的。我自己深有体会：我在北美刚开始工作的时候，同一个部门，三年内换了四个老板，动荡算动荡，但从每一个人身上学到都学到很多东西。以前有跟师傅的做法，三年出徒，想来还是很有道理，可惜现在这样做的公司挺少，只有学校还系统地用这种方法培训研究生、博士生。等工作了几年，经验的边际效益递减，对新东西的敏感度也降低了。有了一定的实践经验，这本来是个很好的积淀、发酵、提升的机会，透过现象（具体的事情）来探究本质（系统、流程和组织）。但很多人停止了学习、停止了思考。于是就不再提高。每天上班、下班，工作的乐趣也更多的是来自那张工资单。换个公司，干地还是老行当，"天下的乌鸦一般黑"，也不会有大不同。这人就处于平台期，还是不错的员工，但简历上，除了增加了几年的工作经历外，却没什么质变。如果说职业初始，重点是做事和学习的话，有些经验后则应该更多地从系统和流程方面去提高。初入职场时是单兵作战，你自己的绩效就是你的成绩。做得不错、小有成就，就管理一个团队。这时你的成绩体现在团队身上。你怎么把你自己的成绩复制到团队？系统和流程建设是答案，即通过理顺、提高系统和流程来提高组织的绩效。现有的系统、流程和组织有问题，但存在是因为有存在的理由。理解了这些理由，你才更有可能改进。此类提高是创新，没法简单地拷贝，因为公司里别人没做过或做得不好。你也很难从别的公司来学 -- 市面上的案例分析大都太粗，如果要落地生根，还欠缺很多细节。这里重要的是悟，需要思考。能学的都学了，该悟的没悟，"学而不思则罔"，职业人就停止进步。单兵作战是第一阶段，对象是物和事；系统和流程改进是第二阶段，对象介于事物和人之间；第三阶段是领导力，对象是人，即通过引导和改变人来改变业务流程、系统，以取得期望的业务成果。人在第一阶段都会学到些东西，能够写到简历里去。很多人在第二阶段其实是半空白，他们知其然而不知其所以然，或者甘为系统、流程和政策的受害者，悟不透，无作为，就没机会过渡到第二阶段，遑论第三阶段。久居一个阶段，以后的路也就是在同一座桥上来回：早晨从桥东到桥西，晚上从桥西到桥东。虽说走过的桥比有些人走过的路还长，却也代表不了什么。在职业生涯里，大多数人会一直停留在第一阶段；少数能跨入第二阶段，进入管理层；极少数能过渡到第三层次，成为领导层。千军易得，指的是第一阶段的人；一将难求，指的是第三阶段的人。另外，心气太高的人，不管在 阶段，都处于不安与焦灼之中。其实也用不着。每一个阶段的人都可以很成功。挤独木桥，都冲着管理层去，也不见得是多好的战略。例如我的MBA校友中，有好几个是律师出身。拿到MBA后，工作几年，都不约而同地回到律师行业。我想他们在律师行业会更愉快，尽管律师行业不意味着他们有多少员工来管理。