TA的首页难！品质部门与技术部门有矛盾怎么办？（我的见解）
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http://www.6sq.net/question/309782
zhyan.123
先介绍些基本情况，我在一家私企任职品管经理，公司规模200多人，品管部、生产部直属副总管理，但公司无清晰的组织架构图，至今我都不知道技术部属于哪位老总管。技术部总工是技术部的实际负责人，还兼管采购部，原材料进料检验也由采购部把持。这里先简称该总工为A工吧。
听说A工是几年前某位公司股东介绍来公司的，女性，45-50岁左右，先做生产副总，后来调去管技术部和采购部，职位名称是*总工。A工脾气冲动、暴躁、易怒、作风霸道，听说之前曾与多位中层领导发生过言语冲突，甚至于动手打人，但由于有后台，连老板（总经理）都让她三分，其它的中层领导更是敢怒不敢言。而且，现任的大部分中层领导都在这做了好几年了，习惯了忍受，甚至还会助纣为虐，当情形不对时落井下石。
上个月有一次开质量会议，副总也列席。A工因为原材料的问题发生工程不良被老板说了，所以迁怒于品管部，把品管部主管一顿狂吊！说主管没把以前会上的决议执行下去。因为我才来不久，不熟悉情况。她并没有对我发火，但是，当我看到她连续爆粗口，“问侯”主管的老妈，而且把本子向主管坐的方向摔过来，有要动手的危险。经过我、副总多次的劝阻，仍无法安抚她的情绪，于是，我带着主管愤而离场了。后来，生产总监把我劝回会议室。她看到我来，就起身离开了，走之前还对生产经理说，以后这种会议不要叫她来开了。在这之前，在车间为了看一些不良品，她拉着我的衣服想拖着我去看，我告诉她不要拉拉扯扯，她又大发雷霆，我也是不理她，走开了。综合以上，我已经跟她冲突两次了。
现在的问题是：
1、上个月我交给副总的一份更新的基准书，副总说要她会签，车间都实行新基准半个多月了。等到今天文件会签仍没有回复。
2、发生品质异常时按流程要发报告书至技术部分析原因的，再往下走。4月7日交一份报告到她那里的，至今一个星期了，也无回复。
3、我公司从3月开始每周要开品质例会的，生产系统的都要参加，以前她从不主动参加，要我邀请才参加两次。我不明白，技术部门没有责任参与品质管理的吗？技术部不属于副总管？那技术部在组织架构中属于什么地位？
4、由于A工在老板的心目中位置很重，很多事情，老板在会上都说要我多向技术部请教，就这样的人，我如何跟她合作？
难、难、难，怎么样才能在这种厂生存？各位有什么好招没有？
--------------------------------
我的回复：
“特别是有的工位需要做一个治具时，还得去跟工程的人求爷爷告奶奶的，人家要是不高兴的话还不会给你做。让你自己想办法，在这里不得不骂一句，我的个去，擦！”
这个第一个说的是治具，第二个说的是人。我还是那句话，人是无法改变的事实，你要么改变人家的心态和观念，要么就改变自己沟通的方法。民营企业里，这种人是不占少数的，甚至外企里也有这种光拿钱不干活的老油条。难道楼主会因为人的问题就永远不进任何企业了吗？首先你要分析这个人为何不愿意做治具，首先你要秉持人之初性本善的观念去和人打交道，是不是你们沟通的态度不好？还是他工作太忙没有时间做治具？还是这个治具根本是画蛇添足？你首先要分析问题背后的问题，和他人打交道成功的方法就是站到别人的立场看问题。做品质，做管理，最重要的，当然也是最难的就是和人员打交道，沟通，改变他们的不良心态和观念，激励，引导其走向正面。品质和管理做到极致，最难的不是技术问题，而是沟通问题，改变人的心态。
任何好企业都不是一天造就的，积极向上的人也不是刚生出来就这样的，也许很多人没有受过好的教育，而且人年纪越大，越难改变，但是虽然难，对于品质和管理人员，毕竟还是要克服重重困难。自己做到黑白两道通吃，见到坏人总是一个义正言辞的样，是很难挽救人心的，当然，你们公司不愁招人的话或是你精力有限的话，也可以把这个人干掉，换一个好人。
“在作业方法上也有很多的问题点出现，往往是如果严格按照工程的作业指导书来走的话可能一个货也下不了”
“我认为，最起码的1是要组长最起码的一些要求和标准一定要知道，2是，新产品是怎么生产制造出来的，工程师是最清楚，应该参与排拉及交员工怎样作业，至于用什么样的员工做什么样的工位，这是生产组长需要考虑的问题。”
实际上你看到问题了，你要做的只是，主动沟通，沟通，再沟通，去解决这个问题。如果你一直抱着“对牛弹琴”的心态去做事，就是认为其他人都是“牛”，那么“牛”只能永远是“牛”，因为没人告诉他们要如何做人，怎样做人，为何要做人。任何民营企业的改革家，空降兵，如果都把别人看成“牛”，那么他总有一天被“牛”踢出这个企业。
我比较懒，借用了一些最近的回复。下面给出一些详细的建议：
首先要说的是A工有后台，所以这点注定了楼主以暴制暴的做法胜算不大，只能不断地加深和A工难以逾越的鸿沟，而且即便没有后台，以暴制暴一般胜算也不大。品质部要想真正推行自己的做法，最关键的是以德服人，虽然对方没德，但是这不能成为我们也采取“没德”的措施对付她的做法，显然楼主和A工冲突的两次，虽然看上去还是很君子（带着主管愤而离场了；不理她，走开了），但是，这些已经在A工心里留下了很深的阴影，你在她心里不是一个和Nice的人，至少不温柔（还告诉她说不要拉拉扯扯），哈哈。
楼主如果是一个男人的话，那更应该有男人的风度。实际在有绅士风度的男人面前，比较泼辣的女性还是比较容易说服的 ，从你的几个问题看，你没有主动出击沟通啊（做男人怎能不主动呢？不主动很难找LP的 ）
1.会签基准书，建议请楼主拿着基准书，和A工正面沟通一下，一定要用温柔的语气啊！“A工，你好，我这里有一个基准书，副总说要听听你的意见，需要你会签一下，你能否看一下，谢谢”
2.报告需分析原因。建议同上
3.品质例会出席问题。既然应邀参加两次，说明A工已经很好了啊！关键开会的时候楼主可能又有些细节没处理好，伤了人家的心了吧？哈哈，所以建议诚恳地温柔地再去邀请就是了啊，诸葛亮还要刘备三顾茅庐那。在这里抱怨“技术部门没有责任参与品质管理的吗？技术部不属于副总管？那技术部在组织架构中属于什么地位？”是没有意义的，你要直接和她沟通，为何技术部需要参加品质管理的深层意义，当然要动之以情晓之以理，请不要义正言辞的说话，要在嬉笑怒骂之间搞定（对不起，怒骂不要）
4.请教A工的问题。楼主心底里都没有尊重人家的意思，如何和人家沟通？建议楼主去看一本书《跳出盒子》，相信我可以解决你沟通存在的很多问题。
民营企业，做事难，难，难，说白了就是一个人际关系处理的问题，空降兵对土著，无论土著多么变态，道德沦丧，虽然目前品质部比较弱，建议楼主要审时度势，首先你的根基没有A工牢，老板支持她胜于支持你。以暴制暴可以快速取得成功的前提是有老板的强烈支持，但是结果往往是别人口服心不服，导致你成功的根基不牢，日后很容易被颠覆。个人建议最好的方法是一定要尽全力争取人家的信任和支持，拉拢一切能拉拢的资源，才能奠定日后成功的坚实基础。
把这个引用再重复一遍：
如果你一直抱着“对牛弹琴”的心态去做事，就是认为其他人都是“牛”，那么“牛”只能永远是“牛”，因为没人告诉他们要如何做人，怎样做人，为何要做人。任何民营企业的改革家，空降兵，如果都把别人看成“牛”，那么他总有一天被“牛”踢出这个企业。
建议楼主可以从《中国私企内幕》和《第一次做总经理》看到人际关系处理不当最后悲摧黯然离去的真实案例。
我曾回复过如下帖子，楼主可以借鉴
前辈们 年终总结是否应该暴露生产部门的问题
http://www.6sq.net/thread-300478-1-1.html
空降质量经理如何面快速融入团队并建立威信
http://www.6sq.net/thread-299995-1-1.html
http://www.6sq.net/question/309782
zhyan.123
先介绍些基本情况，我在一家私企任职品管经理，公司规模200多人，品管部、生产部直属副总管理，但公司无清晰的组织架构图，至今我都不知道技术部属于哪位老总管。技术部总工是技术部的实际负责人，还兼管采购部，原材料进料检验也由采购部把持。这里先简称该总工为A工吧。
听说A工是几年前某位公司股东介绍来公司的，女性，45-50岁左右，先做生产副总，后来调去管技术部和采购部，职位名称是*总工。A工脾气冲动、暴躁、易怒、作风霸道，听说之前曾与多位中层领导发生过言语冲突，甚至于动手打人，但由于有后台，连老板（总经理）都让她三分，其它的中层领导更是敢怒不敢言。而且，现任的大部分中层领导都在这做了好几年了，习惯了忍受，甚至还会助纣为虐，当情形不对时落井下石。
上个月有一次开质量会议，副总也列席。A工因为原材料的问题发生工程不良被老板说了，所以迁怒于品管部，把品管部主管一顿狂吊！说主管没把以前会上的决议执行下去。因为我才来不久，不熟悉情况。她并没有对我发火，但是，当我看到她连续爆粗口，“问侯”主管的老妈，而且把本子向主管坐的方向摔过来，有要动手的危险。经过我、副总多次的劝阻，仍无法安抚她的情绪，于是，我带着主管愤而离场了。后来，生产总监把我劝回会议室。她看到我来，就起身离开了，走之前还对生产经理说，以后这种会议不要叫她来开了。在这之前，在车间为了看一些不良品，她拉着我的衣服想拖着我去看，我告诉她不要拉拉扯扯，她又大发雷霆，我也是不理她，走开了。综合以上，我已经跟她冲突两次了。
现在的问题是：
1、上个月我交给副总的一份更新的基准书，副总说要她会签，车间都实行新基准半个多月了。等到今天文件会签仍没有回复。
2、发生品质异常时按流程要发报告书至技术部分析原因的，再往下走。4月7日交一份报告到她那里的，至今一个星期了，也无回复。
3、我公司从3月开始每周要开品质例会的，生产系统的都要参加，以前她从不主动参加，要我邀请才参加两次。我不明白，技术部门没有责任参与品质管理的吗？技术部不属于副总管？那技术部在组织架构中属于什么地位？
4、由于A工在老板的心目中位置很重，很多事情，老板在会上都说要我多向技术部请教，就这样的人，我如何跟她合作？
难、难、难，怎么样才能在这种厂生存？各位有什么好招没有？
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我的回复：
“特别是有的工位需要做一个治具时，还得去跟工程的人求爷爷告奶奶的，人家要是不高兴的话还不会给你做。让你自己想办法，在这里不得不骂一句，我的个去，擦！”
这个第一个说的是治具，第二个说的是人。我还是那句话，人是无法改变的事实，你要么改变人家的心态和观念，要么就改变自己沟通的方法。民营企业里，这种人是不占少数的，甚至外企里也有这种光拿钱不干活的老油条。难道楼主会因为人的问题就永远不进任何企业了吗？首先你要分析这个人为何不愿意做治具，首先你要秉持人之初性本善的观念去和人打交道，是不是你们沟通的态度不好？还是他工作太忙没有时间做治具？还是这个治具根本是画蛇添足？你首先要分析问题背后的问题，和他人打交道成功的方法就是站到别人的立场看问题。做品质，做管理，最重要的，当然也是最难的就是和人员打交道，沟通，改变他们的不良心态和观念，激励，引导其走向正面。品质和管理做到极致，最难的不是技术问题，而是沟通问题，改变人的心态。
任何好企业都不是一天造就的，积极向上的人也不是刚生出来就这样的，也许很多人没有受过好的教育，而且人年纪越大，越难改变，但是虽然难，对于品质和管理人员，毕竟还是要克服重重困难。自己做到黑白两道通吃，见到坏人总是一个义正言辞的样，是很难挽救人心的，当然，你们公司不愁招人的话或是你精力有限的话，也可以把这个人干掉，换一个好人。
“在作业方法上也有很多的问题点出现，往往是如果严格按照工程的作业指导书来走的话可能一个货也下不了”
“我认为，最起码的1是要组长最起码的一些要求和标准一定要知道，2是，新产品是怎么生产制造出来的，工程师是最清楚，应该参与排拉及交员工怎样作业，至于用什么样的员工做什么样的工位，这是生产组长需要考虑的问题。”
实际上你看到问题了，你要做的只是，主动沟通，沟通，再沟通，去解决这个问题。如果你一直抱着“对牛弹琴”的心态去做事，就是认为其他人都是“牛”，那么“牛”只能永远是“牛”，因为没人告诉他们要如何做人，怎样做人，为何要做人。任何民营企业的改革家，空降兵，如果都把别人看成“牛”，那么他总有一天被“牛”踢出这个企业。
我比较懒，借用了一些最近的回复。下面给出一些详细的建议：
首先要说的是A工有后台，所以这点注定了楼主以暴制暴的做法胜算不大，只能不断地加深和A工难以逾越的鸿沟，而且即便没有后台，以暴制暴一般胜算也不大。品质部要想真正推行自己的做法，最关键的是以德服人，虽然对方没德，但是这不能成为我们也采取“没德”的措施对付她的做法，显然楼主和A工冲突的两次，虽然看上去还是很君子（带着主管愤而离场了；不理她，走开了），但是，这些已经在A工心里留下了很深的阴影，你在她心里不是一个和Nice的人，至少不温柔（还告诉她说不要拉拉扯扯），哈哈。
楼主如果是一个男人的话，那更应该有男人的风度。实际在有绅士风度的男人面前，比较泼辣的女性还是比较容易说服的 ，从你的几个问题看，你没有主动出击沟通啊（做男人怎能不主动呢？不主动很难找LP的 ）
1.会签基准书，建议请楼主拿着基准书，和A工正面沟通一下，一定要用温柔的语气啊！“A工，你好，我这里有一个基准书，副总说要听听你的意见，需要你会签一下，你能否看一下，谢谢”
2.报告需分析原因。建议同上
3.品质例会出席问题。既然应邀参加两次，说明A工已经很好了啊！关键开会的时候楼主可能又有些细节没处理好，伤了人家的心了吧？哈哈，所以建议诚恳地温柔地再去邀请就是了啊，诸葛亮还要刘备三顾茅庐那。在这里抱怨“技术部门没有责任参与品质管理的吗？技术部不属于副总管？那技术部在组织架构中属于什么地位？”是没有意义的，你要直接和她沟通，为何技术部需要参加品质管理的深层意义，当然要动之以情晓之以理，请不要义正言辞的说话，要在嬉笑怒骂之间搞定（对不起，怒骂不要）
4.请教A工的问题。楼主心底里都没有尊重人家的意思，如何和人家沟通？建议楼主去看一本书《跳出盒子》，相信我可以解决你沟通存在的很多问题。
民营企业，做事难，难，难，说白了就是一个人际关系处理的问题，空降兵对土著，无论土著多么变态，道德沦丧，虽然目前品质部比较弱，建议楼主要审时度势，首先你的根基没有A工牢，老板支持她胜于支持你。以暴制暴可以快速取得成功的前提是有老板的强烈支持，但是结果往往是别人口服心不服，导致你成功的根基不牢，日后很容易被颠覆。个人建议最好的方法是一定要尽全力争取人家的信任和支持，拉拢一切能拉拢的资源，才能奠定日后成功的坚实基础。
把这个引用再重复一遍：
如果你一直抱着“对牛弹琴”的心态去做事，就是认为其他人都是“牛”，那么“牛”只能永远是“牛”，因为没人告诉他们要如何做人，怎样做人，为何要做人。任何民营企业的改革家，空降兵，如果都把别人看成“牛”，那么他总有一天被“牛”踢出这个企业。
建议楼主可以从《中国私企内幕》和《第一次做总经理》看到人际关系处理不当最后悲摧黯然离去的真实案例。
我曾回复过如下帖子，楼主可以借鉴
前辈们 年终总结是否应该暴露生产部门的问题
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空降质量经理如何面快速融入团队并建立威信
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