六西格玛为什么救不了摩托罗拉？

　　去年摩托罗拉被谷歌收购，近期摩托罗拉又决定全球裁员4000人。其中中国区因为公司的“暴力裁员”引发被裁员工的抗议，许多老员工直接被踢出了公司，在各地引发冲突。

　　作为六西格玛管理理论的开创者，包括通用电气和三星等都曾经师从摩托罗拉。那为何摩托罗拉今日会落到如此结果？是六西格玛相比精益生产太难以理解，成为贵族游戏？还是其过于纠结于运营工具和运营细节而迷失了企业发展的根本“创新”？回想起也曾同样遭遇破产困境的精益军校德尔福，不免让人对六西格玛和精益唏嘘不已。

方谊勇（Frank），制慧网CEO：

　　如果你还在做黑白电视机，再怎么精益也没有用。企业要生存，首先是经营层面要正确，有合适的产品和市场，然后再谈管理。六西格玛也好，精益也好，都是关于用正确的方式做事（HOW），前提是要做正确的事（WHAT）。

Paul Zhu，机械 | Lean：

　　无论六西格玛还是精益，它们只是帮助企业赚取更大利润或更少亏损的方法之一，但无法决定企业命运和方向... 对企业发展来讲，Lean is not the key factor.

Sophia FU，上海卓制商务咨询有限公司 | 营销总监：：

　　中国文化博大精深，从我们老祖宗造字上面就应该可以回答这个问题。企业的“企”，即为“人+止”，企业如果离开了“人”必然停“止”，而企业的“业”告诉我们企业要想发展或者存活，一定要有“业”。如果没有了业务，没有了市场，企业被社会淘汰，被竞争对手战胜也只是时间问题。Moto的六西格玛奏效的前提是，正确的市场定位和战略。没有了业务，没有了正确的市场定位，六西格玛也不能成为救命稻草。

jack.wang，lean M：

　　1，摩托罗拉被谷歌收购的只是手机部分，摩托罗拉也可以反收购过来，在那时候，摩托罗拉的手机在市场上卖的还挺好的，谷歌因为战略考虑，才收购了摩托罗拉，各位看官想一下，谷歌为什么不收购若基亚和其他品牌的手机？那时候若基亚微弱旦夕。摩托罗拉的产业很多，他的真实实力，本人也看不清。 2，德尔福在汽车零部件行业依旧威风八面，卖给京西重工只是产品附加值低得业务，即便是这样的业务，华京路的厂，在汤的带领下，净利润还达到了20%，当年不是说产值20亿，利润3.8亿吗？当时N+1解约的时候，里面的人是被外界疯抢啊。其他公司的hr打电话给猎头，指定要这个厂的人。他们的精益绝对不是浪的虚名。而且现在德尔福的其他事业也都不错。虽然，现在很多欧美的企业被收购，甚至被中国企业收购，各有各的想法，只能说，资本的时代，背后有太多的战略和阴谋！这和精益无关。总结：精益和六西格玛不仅仅是工具，当作工具用，只能发挥工具的作用。我以前听过一门课，利用精益六西格玛求增长，是一门总经理和运营经理以上听得课程，如何运用工具辨别细分市场，我觉得挺好的，虽然很多业务方向是由高层决定的，但满足客户需求这一点是每个人都应关注的。

付小江，卓越运营/世界级制造资深顾问：

　　惠普最新的财报是亏了80亿，原因算在了收购EDS身上。HTC在美国的份额下滑，因为在智能机领域品牌分散。苏宁易购和国美商城的增长也远逊于京东。百思买直线下滑，而亚马逊逐渐攀升。顺势而为，不能把握大势，就势必被淘汰，这个大势既有宏观的经济，政治，更有企业的定位和市场的把握。一套管理制度在公司小的时候也许是好事，但随着企业壮大，可能就会出问题。一个产品能创纪录卖2.5亿部，但没有新的东西，依然被淘汰。“企业离破产永远只有6个月”，反思和执着是企业永恒的节奏。3年前Iphone让我眼前一亮，但如果没有新的理念和用户体验（不只是硬件和软件），一样会回归凡间。所以，什么使你与众不同？什么是你现在的核心竞争力？什么是你将来的核心竞争力？这个行业的趋势是什么？

Walber Ou，UPM | Six Sigma Manager：

　　公司之间的竞争，从竞争策略上讲就是领先原则，从GE的数一数二原则到波斯顿竞争的三四律。至于six sigma, lean production 是一种战略的前提下（行业，定位，产品线）如何建立成本，质量和服务的竞争力位置。优异的制程能力和管理无疑会保持竞争领先。lean production 从时间竞争上将竞争力提高到另外一个维度。但是，战略是方向。6 sigma的制程能力生产出来的马车，肯定比不上老福特的汽车（即使现在开来该种汽车也很stupid.) 战略就是决定是生产马车，还是汽车。（前瞻，方向，定位） six sigma, lean production是如何生产出有竞争力的汽车，或最好的马车。

Allen Chen，副总裁：

　　我觉得首先要肯定一点：摩托罗拉做六西格玛没错，德尔福做精益也没错。至少他们让自己还卖了个好价钱。听说这次被裁员后很多员工还被其他同行疯抢。站在局外人的角度，至少在运营领域上，摩托罗拉没有出什么大问题。摩托罗拉这次的问题和诺基亚差不多。从消费者的角度看倒在了产品上，从公司经营的角度说就是不思进取，不求变，倒在了原来成功的路径依赖上，被互联网时代与右脑经济所淘汰。这就像你现在还在造大哥大，即使你造的再好，成本控制再优，也没人要。柯达的破产，以及现在许多日本公司遇到的也是同样的问题。做企业好比登山。好的运营让你有了一副健康的身体去攀爬，但你想最早到达终点，还得靠头脑去思考，选哪条路才是最容易上去的。

杨爱国，摩托罗拉（前单位） | 结构工程师：

　　其实大家都明白，作为工具，都没有错，错还在使用工具的人。作为刚从摩托罗拉出来的人，我还是有些体会。摩托其实体系还是很严谨的，不是一般外企就能比的，但也正是这个体系，让大家办事效率慢了下来，人们做事拖拉推脱，效率低下，从而整个企业都失去了活力和应有的动力。（可能我起点不够，看到的未必全面，虚心接受批评。）其实创新是必要的，但把握方向，制定战略才是最重要的。事实上，苹果的触摸屏技术最早是摩托的，后来摩托放弃了。这就和柯达一样，为了相纸业务放弃了数码技术，导致最后的恶果。摩托罗拉这么多年的经营，从顶峰到现在的地步，多少次拆分整合，又有多少次战略决策是正确的，多少次是错误的？虽然我们不能事后诸葛，但如果仔细研究应该还是能学到很多吧？如果有人能仔细讲讲，我必将万分感激！

王其刚，博世西门子家电 | 生产体系主管：

　在目前的大经济背景下，能永续经营的企业真的不多。这次摩托罗拉是输在了没有有效探索客户需求上。就像很多日资家电企业，输在了顽固保守上。6sigma，精益只是工具，如果你的市场没有做好，质量再好，成本再低的产品也是白搭啊。正在参加公司组织的领导力培训。谈到了施正荣提出的微笑理论。生产环节创造的价值是最低的。设计和销售环节创造价值是最高的。摩托罗拉是在设计环节出现问题了。再回到iphone.他就赢在了设计环节和销售环节。生产环节交给富士康们搞定就行了。

Alfred Zheng，华为 | 工程师：

　　摩托罗拉在民用移动通讯市场的失败，与该公司经营层对2G,3G移动通信市场技术切换的战略决策失误有决定性关系。过早放弃2G市场，并把主要资源抽出投入3G市场开发；结果是2G市场又旺盛了近10年，3G市场因为技术未突破与成本太高难以迅速民用的关系，姗姗迟来，直到现在才初现端倪。然而，摩托罗拉已经被淡出主流市场。先做正确的事，然后才是把事情做正确。如楼上“问友”所言，6SIGMA及LEAN均是管理的工具，帮助我们把事情做正确，却不能告诉我们如何去做正确的事。故，摩托罗拉手机的失败无关于6 SIGMA.

　　没有一套理论或方法是万能的，用了就长生不老的，六西格玛在摩托的运用给它带来了发展，但这应该是必要条件而不是充分条件吧，所以我们只能说要实现公司的发展要实行sigma管理，而不能说只要我们实行着sigma管理我们的公司就可以永远这样强大，毕竟很所因素影响着，包括领导者的能力和取向，不知道是不是这样。

　　如果方向不对，再怎么努力也是白费！就如穷人再努力工作，还是发不了财！就如骑着自行车想去月球，再怎么骑还在地球上，最多在路上骑骑一不小心掉沟里！摩托罗拉这种大型企业，管理是已非常元善的了，跟我们的中国企业，跟我们的中小企业相比，可以说好的一汰糊涂；它的倒是方向错了，它做的产品市场差的很，可以说是跟一个绅士在中国上下班高峰期挤公交车一样，挤得像鱼缸头，不能挤上去正常，跟你的穿着打份，学历文化都无关；所以它倒了，很正常，与管理无关，如果出现乔布斯这类人物，他们能创造未来，哪还有可能活下去！

　　个人也认为六西格玛在整个公司发展中属于战术，对于更高层面的战略就需要定位了。如果所定位的方向有误，就算方法正确也达不到理想结果。

　　公司被收购和品质管理基本无关，和市场有关。公司市场好能掩盖所有问题，一切问题都不是问题。市场不好，所有问题都是问题。这就是为什么一般公司老板都是市场或技术人员，很少有搞品质的人出来创业，不是说品质不重要，而是侧重不同。

　　企业被收购或倒闭跟6SG和精益有多大关系呢？八仙过海各显神通，你想过海，你过海了，你才能啊！企业的产品让客户满意、企业满意了，企业自然长青了。企业满意挣钱，客户满意：价格能接受、性能满足使用要求、外观美观、使用方便、品牌保证使用可靠、服务到位。

　　六西格玛也好，精益生产也好，最好的质量管理也好，生产的东西没人要做的再好也没用。就和烧饭做菜一样，最好的材料，做出的东西难吃，还是不会有人吃。有时间在制造环节浪费大量时间，还不如多开发出改变时代的产品，这种是质量管理永远达不到的高度。

　　企业的核心竞争力是产品创新和技术创新，脱离了这个市场规则，任何内部做的再好的企业都难免被淘汰，记得前面有个哥们说的很好，很多企业都推行了精益生产，但很多百年日企大都举步维艰了，注重小巧，而忽视战略！说明什么，忽视市场变化，忽视了紧跟市场的步伐，创新能力不足！

　　每个企业都有一定的寿命，没有百年不衰的企业，只有痛苦百年，幸福百年，力争向上的企业。每个企业都有自己的核心竞争力，在知识爆炸的年代，一切核心都不能随时间而保留。破解，逆向，模仿超越等，这些随时都可以把你放到竞争的不利地位。战略的正确性，不一定能补充核心竞争力。而自己认为的核心竞争力，也随时可能因为新技术的出现而衰败。大企业的衰落，可以慢慢转型，说不定可以重新振作。企业兴衰取决于时代的贴合度。衰落一时，未必是真衰！

　　不管是6SQ、精益生产、质量体系认证也好，核心都是一个，那就是“以顾客为导向，顾客感受”。但是，目前我们人为划分了越来越多的部门，结果效率没有提高，扯皮、推诿倒是常态。想想我们现在的医疗体系，一个病要去多个科室，还是无法治疗，钱花去不少，也没少折腾，但就是好不了。这在以前，一个医生就可以搞定，病人的体验自然不同。我们都去过医院，这时我们都是顾客，但是我们的感受如何，相信大家都很清楚吧。

　　其实你们都没谈到一个关键问题：电子类产品更新换代太快了。这意味着，企业的更新换代也比一般的传统行业快。这才是根本。看看电子产品行业，曾经有多少有名的企业，现在都没落了？这是跟从事的市场息息相关的。这样的市场就意味着高的淘汰率！不过高的淘汰率也意味着高的利润率。所以还有那么多企业挤破头进入。

　　六西格码作为品质改善的一种理念，其本身并没有什么问题。一个组织发展还是灭亡，其影响的因素实在太多，六西格玛不能解决订单问题，不能解决创新问题，也不能解决投资问题。六西格码可以使一个组织在正确的道路上，越来越强大，但不能也不会改变组织的战略性的问题，我的浅见。