包括GE、摩托罗拉、东芝、柯达、杜邦等企业在内、涵盖了绝大多数财富500强的制造型企业都在使用“六西格玛”。“六西格玛”为这些企业不但节省数十亿美元，而且还迅速提高公司对市场的反应速度，巩固日益变化的客户关系
越来越多的中国优秀企业已经引入“六西格玛”管理，春兰、海南航空、中远集团、澳柯玛、上海烟草等正在实施或即将实施“六西格玛”项目，而更多的企业家已开始关注“六西格玛”。“六西格玛”管理以其严谨的方法和实施步骤，以面向最终用户建立起营运体系的管理思想，对于中国企业实施质量经营的管理理念，建立卓著的管理体系，获得并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理战略。 在第五届上海国际工业博览会期间，由中国质量协会和卓越国际质量研究中心举办“六西格玛”（SixSigma）成果展示论坛11月7日在上海国际会议中心如期举行。此次论坛旨在为加深国内企业对“六西格玛”的认识和理解，引导和推动更多的企业实施“六西格玛”，为国内已经或将要实施“六西格玛”的企业搭建一个相互交流的平台。
改变传统商业习惯
当众多的国内企业还在苦苦思索“六西格玛”到底为何物，为何能在世界上产生如何强大影响力的时候，在世界其他的角落，一些大型公司却已经将其开展了近20年了。包括GE、摩托罗拉、东芝、柯达、杜邦等企业在内、涵盖了绝大多数财富500强的制造型企业都在使用“六西格玛”。在一定程度上说，“六西格玛”管理法正在改变世界上最成功的企业。“六西格玛”为这些企业不但节省数十亿美元，而且还迅速提高公司对市场的反应速度，巩固日益变化的客户关系。正如GE前公司董事长CEO杰克·韦尔奇所说：““六西格玛”已经像野火一样燃遍了整个公司，而且正在改造我们所做的一切”。“六西格玛”正改变着传统的商业习惯。
同样是全球公认的质量管理体系，“六西格玛”和ISO9000之间有什么区别呢?联想集团质量管理部持续改善总监，高级工程师彭娟女士这样告诉记者：“ISO9000对于持续改善只给出了原则和要求，并没有告诉我们怎么做，而“六西格玛”不仅告诉了我们如何倡导持续改善的理念，如何形成持续改善文化，而且还告诉了我们如何进行持续改善，有系统的方法论，持续改善能够给企业带来什么好处。“六西格玛”强化了公司持续改善的理念，使得联想集团的质量管理体系更加完善。它与ISO9000最大的区别就在于“六西格玛”是一种持续性和突破性改善的方法。”
开创者：摩托罗拉
众所周知，“六西格玛”最初诞生在摩托罗拉公司。当记者问，“为什么是摩托罗拉公司创建了“六西格玛”而不是其他公司？”现为摩托罗拉总公司高级副总裁、台湾摩托罗拉电子公司董事长暨总裁孙大明用商人特有的说话方式回答道：为了生存。交流中，孙大明讲了一个关于摩托罗拉的故事：从上世纪70年代到上世纪80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在上世纪70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20，显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，公司高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。摩托罗拉在被尊称为““六西格玛”教父”，现为美国SBTI公司CEO史蒂夫·金克拉夫博士的领导下，开始了“六西格玛”质量之路，才有了在1998年和2003年两度获得美国鲍德理奇国家质量管理奖的摩托罗拉。
是把“万能钥匙”？
论坛的与会者无不关心这样一个问题：作为一种管理制度，“六西格玛”是不是一贴能包治百病的“良药”？是不是一把能打开所有门的“钥匙”？ 史蒂夫·金克拉夫博士根据其他企业在实行“六西格玛”的成败经验提出了自己的看法：“六西格玛”在世界上的确发挥着很重要的作用，但在导入“六西格玛”时仍然需要诸多要素的配合；一个企业要把高层思想的转变、企业的财政状况、企业文化的选择、发展战略的选择及成本等条件和因素都考虑进去了，“六西格玛”才能发挥出想象甚至超出想象的作用。
我们离“六西格玛”有多远？
前几年，随着改革开放力度的不断加大，众多中国企业雄心勃勃地宣称：要冲进世界500强。既然目标瞄准了世界500强，中国企业就应该首先认识到我们的差距在哪里。联想集团作为中国内地企业首家导入“六西格玛”黑带计划的企业，也许他能告诉我们点什么。 2001年7月，联想与摩托罗拉合作，在联想推进““六西格玛”黑带培训咨询项目”，成为中国首家正式引入““六西格玛”黑带培训咨询项目”的企业。“六西格玛”的核心价值观可以概括为“客户导向，数据驱动，持续改善，追求卓越”。这和联想的核心价值观是完全一致的。联想集团根据自己企业的特点建立了三个层次的质量管理体系框架。在一年多的时间里，联想集团成功完成了26个“六西格玛”项目，这些项目使联想可以每年节约费用达2000多万元。
彭娟女士为众多打算实行“六西格玛”的国内企业提供了这样的一些建议：认识和理解建立持续改善机制的作用，在规范、统一、整合、提升的过程中使得每个业务、每个部门都有专门的组织和专职人员来负责，另外在做好资源保证和激励工作的同时，让每个员工都能积极主动地不断发现存在和潜在的问题并且应当对持续改善工作进行阶段展开的评估，只有这样才能使持续改善机制得到不断的完善。
中国的经济总量虽在世界上已经排在前列，但中国企业还没有确立应有的地位。中国企业必将面临日益激烈的来自全球的竞争，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。在这种情况下，中国企业惟一的对策就是迎头赶上、尽快开展“六西格玛”的学习和实施，争取在新一轮的竞争中立于不败之地并成长壮大。
现在该是我们提升标准的时候了。
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“六西格玛”即6σ，σ（Sigma）是一个小写希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差（σ）。3Sigma表示有99.73%的产品（广义上的概念，包括服务等）符合用户要求；6 Sigma则要求在每100万个产品中只有3.4个缺陷产品，即3.4DPPM。
DPMO是指100万个机会里面出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式，即DPMO＝总的缺陷数/机会。
如果DPMO是百万分之三点四即达到99.99966％的合格率，那么这就叫“六西格玛”。（DPMO与西格玛的对应关系如下所示）：1西格玛＝690000次失误/百万次操作；2西格玛＝308000次失误/百万次操作；3西格玛＝66800次失误/百万次操作；4西格玛＝6210次失误/百万次操作；5西格玛＝230次失误/百万次操作；6西格玛＝3.4次失误/百万次操作