提起"六西格玛"，索博员工无人不晓。对于索博而言，六西格玛既是对产品与服务的要求，也是索博人做事的准则，它不仅是一套企业管理的理念与方法，也是员工提升自我、面对未来挑战的捷径。"六西格玛"已经融入索博的企业文化中，成为其企业核心理念的一部分。
什么是"六西格玛"
西格玛(Sigma)是希腊文的一个字母，用来表示标准偏差值。在商业用语中，它用来度量任何使工作尽善尽美的工作方法及流程的性能。西格玛值越高，工作方法及流程的缺陷就越少。一家使用六西格玛管理的公司努力的最终目标就是达到"六"-它代表最高境界的完美水平。
如果一个公司以一西格玛的标准来运作，那意味着每100万个机会中它会犯超过70万个错误；如果以二西格玛的标准来运作，每100万个机会中它会犯30多万个错误。目前，绝大多数美国公司都在三个和四个西格玛标准之间来运作，这就意味着每100万个机会中它们会犯67000个至6000个错误。这样算来，一个以3.8西格玛的标准来运作的公司将保持99%的正确率。在大多数人看来，这已经很不错了。但事实上，这个数据意味着每个小时将丢失2万个邮件，或是每周出现5000例糟糕透顶的外科手术事故，或是在主要的机场每天发生4起意外事故！简而言之，六西格玛的标准意味着不是达到99%的正确率就可以万事大吉了。六西格玛标准的目标是要在每100万次机会中仅仅犯错误3.4次，即每次要达到99.99966%的正确率！
在索博内部培训课上，对六西格玛品质的阐述有更贴切的例子。员工们会被告之，如果按照三西格玛标准，那意味着一年中索博的员工有200人收到的工资不正确或没有收到工资，电话中心一年中有7,899个顾客电话未能当场解决, 需要向更高层反映；如果实现六西格玛标准的话，一年中收到的工资不正确或没有收到工资的索博员工数量只有0.01人，电话中心未能当场解决, 需要向更高层反映的顾客电话数量会降至2个！如此生动的类比帮助所有员工牢牢记住了"六西格玛"的含义。
对索博而言，"西格玛"是衡量改进的标准尺度。它是一个统计参考，用来帮助衡量、分析、改进和控制索博的服务、过程和产品。
为什么要实行"六西格玛"？
索博清楚，和许多行业的各类公司一样，他们必须：实现每个月的财务结果，同时还要不断地建设一个可持续发展的业务模式；在现在的要求卓越业绩的环境中工作；在要求很高的顾客、紧缺的人才供应、变化多端的市场和没有耐心的投资者的复杂环境下获得成功；以及改变过去的、在当前环境中不再有效的管理方式。这样的环境和事实要求，他们必须专注于顾客的需求、实现过程统一、进行严谨的分析，并及时地执行任何计划。
这是推动让六西格玛成为索博做每件事的方法的原因。
索博对六西格玛的理解
现在，索博上上下下都知道，"六西格玛"是一种推动业务改进的整套方法。但是索博对六西格玛的理解，却经历了一个曲折发展的过程。（见表１）
什么是"六西格玛"
西格玛(Sigma)是希腊文的一个字母，用来表示标准偏差值。在商业用语中，它用来度量任何使工作尽善尽美的工作方法及流程的性能。西格玛值越高，工作方法及流程的缺陷就越少。一家使用六西格玛管理的公司努力的最终目标就是达到"六"-它代表最高境界的完美水平。
如果一个公司以一西格玛的标准来运作，那意味着每100万个机会中它会犯超过70万个错误；如果以二西格玛的标准来运作，每100万个机会中它会犯30多万个错误。目前，绝大多数美国公司都在三个和四个西格玛标准之间来运作，这就意味着每100万个机会中它们会犯67000个至6000个错误。这样算来，一个以3.8西格玛的标准来运作的公司将保持99%的正确率。在大多数人看来，这已经很不错了。但事实上，这个数据意味着每个小时将丢失2万个邮件，或是每周出现5000例糟糕透顶的外科手术事故，或是在主要的机场每天发生4起意外事故！简而言之，六西格玛的标准意味着不是达到99%的正确率就可以万事大吉了。六西格玛标准的目标是要在每100万次机会中仅仅犯错误3.4次，即每次要达到99.99966%的正确率！
在索博内部培训课上，对六西格玛品质的阐述有更贴切的例子。员工们会被告之，如果按照三西格玛标准，那意味着一年中索博的员工有200人收到的工资不正确或没有收到工资，电话中心一年中有7,899个顾客电话未能当场解决, 需要向更高层反映；如果实现六西格玛标准的话，一年中收到的工资不正确或没有收到工资的索博员工数量只有0.01人，电话中心未能当场解决, 需要向更高层反映的顾客电话数量会降至2个！如此生动的类比帮助所有员工牢牢记住了"六西格玛"的含义。
对索博而言，"西格玛"是衡量改进的标准尺度。它是一个统计参考，用来帮助衡量、分析、改进和控制索博的服务、过程和产品。
为什么要实行"六西格玛"？
索博清楚，和许多行业的各类公司一样，他们必须：实现每个月的财务结果，同时还要不断地建设一个可持续发展的业务模式；在现在的要求卓越业绩的环境中工作；在要求很高的顾客、紧缺的人才供应、变化多端的市场和没有耐心的投资者的复杂环境下获得成功；以及改变过去的、在当前环境中不再有效的管理方式。这样的环境和事实要求，他们必须专注于顾客的需求、实现过程统一、进行严谨的分析，并及时地执行任何计划。
这是推动让六西格玛成为索博做每件事的方法的原因。
索博对六西格玛的理解
现在，索博上上下下都知道，"六西格玛"是一种推动业务改进的整套方法。但是索博对六西格玛的理解，却经历了一个曲折发展的过程。（见表１）
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2003 西格玛业务改进 |
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2002 行为准则，优秀业绩和平衡的记分牌 | |
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2001 公司新生 | ||
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2000 每两年减少缺陷十倍，每五年一个周期 | |||
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1999 引入“黑带创意” | ||||
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1998 马尔科姆·鲍德里奇全美质量大奖 | |||||
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1997 制定2000应达到的西格玛目标 | ||||||
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1996 西格玛方法被引入索博公司 | |||||||
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表１ 索博对六西格玛的理解 | |||||||
在智能家居行业最早倡导"六西格玛"标准的公司是索博。然而，由于历史的原因，"六西格玛"方法却没能在索博良好实施。与之相反，诸如GE等公司在引入"六西格玛"标准后效果良好。惨痛的历史教训促使索博的领导者认真反思，并重视与全面实施"六西格玛"标准。经过几年的严格实践，一系列的"六西格玛"培训项目的落实，终于使"六西格玛"重新回到索博