曾庆洪一袭白色的工作服，这让他在工作与广州本田的工人之间看不出任何差异，作为广州本田的常务副总经理，曾每日与员工一样在厂区的职工食堂吃工作餐。这体现了广州本田的管理基础文化之一，从老总到一线工人在工作中的平等思维。 广州本田一路走来，从年产1万台到年产24万台，不仅继承了本田的“精益化”，而且将这种精益化发挥到了极致。“广州本田自成立以来的发展都非常谨慎，今天好不等于明天好，这也是广州本田获得成功的重要原因之一。”曾庆洪说。
初期规划到2005年量产只有5万辆的广州本田，带着其管理层自己都无法预料的超级速度，到2004年已经达到了24万辆产能的规模。有了广州标致的前车之鉴，广州本田初期规划之时，谨慎小心，6年后仍然小心谨慎的广州本田，靠着其骄人的业绩，优雅地舞动在钢丝之上。
谨慎的投资策略
曾庆洪说，从来只有规模经济，但广州本田这里，却是经济规模发轫。按照曾的阐述，规模经济与经济规模最大不同之处在于，规模经济是大投资，单体产品获得最佳效益。而经济规模则是滚动投资，从小到大，先有经济，再有规模，而今时今日的广本，在经济规模之后，回归的还是规模经济。
这段绕口令式的阐述背后其实是广州本田几年谨慎投资策略的浓缩。而这种谨慎投资策略的源头是广州标致，由于业内众所周知的原因，广汽与广州标致长达12年的婚姻以广其集团以每个股东一法郎的代价从5个股东手中买下股权的结果而结束。
有了广州标致的前车之鉴，广州本田在与日本本田公司的签约章程中，明确规定与日本本田全球同步引进相关产品。这也是雅阁能够在国内中高档轿车所向披靡的根本原因。
广州标致的包袱让广州本田从一开始便如履薄冰，处处谨慎，与此对应的是，另一端是广州汽车工业的复兴大任。因此，在广州本田成立之初，规划到2005年的产量仅仅为5万辆，在大众、通用、丰田的百万辆规划的豪言中，广州本田谨慎的投资策略可见一斑。
磨刀不误砍柴功，广州本田的不凡从其改造广州标致原工厂时就初现端倪。从1998年7月到1999年3月，广州本田在充分利用原广州标致留下的厂房和设备的基础上，对冲压、焊装、涂装和总装四大工艺及整车生产检测线进行了全面改造。在保留了原广州标致几乎全部的工作人员后，广州本田用了仅仅9个月时间就将标致的生产线改装成了雅阁的生产线，这为广州本田初期背负广州标致巨额债务的广州本田节约了大量成本，广州本田总经理办公室主任钱明慧便是广州标致的老员工，钱说，当时广州本田对于广州标致原设备的改造利用率达到了60%，原设备的可利用性，甚至精确到一个螺丝钉。
在3万辆产能的背景下，尽管有国际同步的车型引入，广州本田第一年的产量还是谨慎地订在了1万辆，1999年3月26日，广州本田第一辆雅阁轿车下线，仅仅用了8个月的时间，广州本田实现了产销1万辆的规模。雅阁第一年的成功鼓舞了广州本田的士气，此后，广州本田从3万—5万—12万—24万辆的速度跃进，这个过程一直贯穿了广州本田边生产、边改造的思路，而2001年其产量达到5万辆时，已经提前了4年实现了广州本田当时的产销计划。“广州本田的模式就是小投入，快产出。”曾庆洪如是说。
在广州本田的产量达到24万辆时，“柔性化精益生产”的概念又第一次出现在汽车工业的词典，创造这个概念的正是广州本田，柔性化精益生产即多种车型公用一条生产线、可根据市场需求调节各个车型比例的生产模式，“我不否认，单线生产单一车型更加有利于成本的节约，但一则生产线投资巨大，此外如果单线生产产量则不符合目前的市场状况，因此只能选择最佳的效益模式，柔性化精益生产方式因此产生。”曾庆洪说。
广州本田的生产线也是目前本田公司全球七大工厂产量最大的单条生产线，按照曾庆洪的说法，24万辆是汽车工业精益生产的最佳模式，平均每50秒过一辆车，但24万辆的单条生产线生产同时生产四种不同的产品，这在世界上绝无仅有。目前广州本田的两条生产线上，每过六辆车便要换另一套生产模式，生产另一个车型或者喷另一种颜色的漆，“每过六辆车，更换的过程需要50秒，这个时间可以再生产一辆车”，看来，在绝对效益和现实效益之间，广州本田谨慎地选择了一种最佳的生产模式。
管理、生产与销售的谨慎配合
曾庆洪将广州本田的核心竞争力归纳为8个字“整合、速度、创新、弹性”，曾认为，这八个字中，最为核心的因素便是速度。“企业的发展速度一定要适应市场，从投资到产品的引入、销售环节，莫不如是。”曾庆洪说。
飞度便是广州本田在合适的市场状况下引入的合适产品。2003年9月16日飞度下线，当时正值国际巨头悉数进入中国，竞争呈白热化阶段，汽车消费主流从从公务用车转移到以经济型轿车消费为主的家庭用车领域。飞度引入之前，盖洛普、华南调研公司等知名调研公司首先作了细致的市场调研，调研公司将几款同级车型放在一起，去掉所有能够代表其生产来源地的标志，飞度获得了高达70%的被选择率。
销售终端踏实的市场调研为飞度赢得了今日最畅销小型车的美誉。而上节提到的柔性化生产，也是广州本田为了适应市场变化，调节生产节奏的有效方式。
“网络对于广州本田来讲是生命，”曾庆洪说。作为一个独立个体，广州本田在国内最早引入了4S（以售后服务为中心、集整体销售、售后服务、零部件供应和信息反馈为一体的销售服务模式）的概念，每个4S店是独立个体，但却在广州本田的统一规划范围内，具有相同的标准和服务理念。凭着这一点，广州本田合理地与销售公司保持着最佳的合作。
在销售终端，广州本田大概是唯一没有自己的销售公司的合资企业，目前，广州本田的4S销售服务点目前已经达到了260家，在广州本田的这些4S店中，没有一家是亏损的。而实现这种业绩的根本便是曾庆洪八字经的另外一个要素“整合”。
“整合首先便是整合人”，对于广州本田来讲，能够将其全国的经营者有效整合则是广州本田在销售终端能否取胜的关键，这种整合关键如同广州本田的本地化改造，需要因地制宜，整合其人脉资源，从而获得销售终端的主动权。4S店的销售模式为广州本田在前方的快速发展提供了后备保障，它不仅是广州本田安身立命的根本，也是其作为独立个体存在的核心利益所在。
在增城第二工厂建成后，广州本田的年产量将达到36万辆，销售终端的管理也将发生相应的变化。曾庆洪透露，2005年，广州本田将完善设在上海的“华东大区”、设在北京的“华北大区”、设在广州的“华南大区”和设在成都的“华西大区”的建制和库容。“‘大区’是后来居上的培训、物流综合体。例如，我们会把‘大区’的车辆仓库建在当地铁轨旁。专为广本配套的火车支线伸延到广本厂区，轿车上火车后直接拉到各大区的仓库，大大减少了汽车的二次物流成本，这在中国汽车行业是绝无仅有的。”曾庆洪说。按照曾的设想，各大区同时还是备件中心和培训中心。
在产品选择、生产和销售的配合中，广州本田的各个环节谨慎地合作着，产量增加时，销售终端也在随着产量谨慎地拓展着。
领舞者的角色
数据说明，广州本田不仅实现了其自身的发展，同时也带动了当地经济。对于地区经济的意义，广州本田最大的贡献恐怕在于其对于国产化的积极推进。1999年，广州本田雅阁轿车刚刚下线时，便已经基本实现了40%的国产化率，目前雅阁的国产化率为76%，飞度为90%，澳德赛为80%，三款产品基本实现了其本地化生产的目标，而本地化生产，便意味着其大部分零部件厂商都要在中国本土进行生产。
按照目前24万辆的规模计算，广州本田带动了为其配套的华东和华南120多家零部件工业企业、250多家特约销售店中总计超过10万之众的人员就业，按照汽车整车制造与零部件制造1：10的产出比例，去年广州本田330亿元的年产值拉动了大约3300亿元人民币的零部件产值。
从1998年7月成立到2005年，广州本田已经累计生产了52万辆轿车，销售收入达到938亿元，上缴国家税收达到178亿元。曾庆洪说，广州本田既不是本田，也不是广汽，是独立个体。在所有广州本田的产品广告背后，打出的都是“广州本田”的标志。
由于广州本田的成功，广东在中国汽车产业领域的形象得到彻底改变，这位东风乘用车基地、广州丰田先后落户广州买下了伏笔，随着后两家相继落户广州，使中国的南方羊城一时成为日系轿车在中国的基地。
目前，广州的汽车工业正在高速发展时期，预计2005年全年广州轿车总产量将达到40万辆以上，实现销售收入超过1000亿元，到2007年，广州有望形成三大汽车基地，东部的广州本田、北部的东风日产、南部的广州丰田，到2010年，预计广州轿车产量将达到130万辆，加上零部件，整体将实现销售收入3000亿元。由此，广州将成为全国最重要的汽车制造基地已近零部件供应基地之一。
因为广州本田，广州本田的再次崛起得以实现
作为广州汽车集团的副总，从广州标致到广州本田，南方务实的文化让曾庆洪也深刻地明白，自主研发对于企业生存的重要性。目前，广州本田已经140人的研发队伍，曾庆洪将广州本田的自主研发概括为三个阶段：技术引进、消化—零部件开发—自主研发。“未来不排除我们自主研发的产品使用不用的商标，以表明我们的独立性。”曾庆洪说。
除去带动地域经济、自主研发的先锋企业文化，广州本田同时积极倡导环保，与其他跨国厂商的厂区类似，广州本田有两座污水处理厂，厂区内部也作了绿化，间隔不远的小树精致地扭曲着，树与员工的白色服装据说都是为了保证生产环境的清洁与环保的间接体现。在厂区之外，广州本田积极致力于北方造林植树活动，在北京郊区，广州本田捐款300万用于植树造林，在广州本田的家门口，广州本田是珠江污水处理工程最积极的倡导者。 成立6年来，广州本田投入环保的金额高达1亿零753万，但环保这只是广州本田在生产之外回馈社会的一个环节，在广州本田，除去环保，还有教育和慈善两大主题。
广州本田倡导的“教育基金百万行”每两年举行一次，用于辅助山区的贫困教育。此外，广州本田不定期地向广州红十字会捐款，非典时，广本率先为患非典的重度儿童捐款，此举带动了此后的一批企业的相似公益行为，到目前为止，广州本田用于教育和慈善的捐款已经达到2205万。
从一个角度看，广州本田创造了骄人的销售业绩，以单一的生产线跻身全国五大汽车生产厂商之列，雅阁、飞度分别在中高档轿车与经济型轿车领域中勇夺第一宝座，由此，广州本田在地区经济具有无可替代的作用，在企业发展之外积极地支持着社会环保、公益、教育事业，但从另一个角度看，广州本田由于历史的原因，谨慎的企业文化将贯穿始终。如一个舞者，优雅地展示着姿态，但行走在钢丝上。(张文强)
初期规划到2005年量产只有5万辆的广州本田，带着其管理层自己都无法预料的超级速度，到2004年已经达到了24万辆产能的规模。有了广州标致的前车之鉴，广州本田初期规划之时，谨慎小心，6年后仍然小心谨慎的广州本田，靠着其骄人的业绩，优雅地舞动在钢丝之上。
谨慎的投资策略
曾庆洪说，从来只有规模经济，但广州本田这里，却是经济规模发轫。按照曾的阐述，规模经济与经济规模最大不同之处在于，规模经济是大投资，单体产品获得最佳效益。而经济规模则是滚动投资，从小到大，先有经济，再有规模，而今时今日的广本，在经济规模之后，回归的还是规模经济。
这段绕口令式的阐述背后其实是广州本田几年谨慎投资策略的浓缩。而这种谨慎投资策略的源头是广州标致，由于业内众所周知的原因，广汽与广州标致长达12年的婚姻以广其集团以每个股东一法郎的代价从5个股东手中买下股权的结果而结束。
有了广州标致的前车之鉴，广州本田在与日本本田公司的签约章程中，明确规定与日本本田全球同步引进相关产品。这也是雅阁能够在国内中高档轿车所向披靡的根本原因。
广州标致的包袱让广州本田从一开始便如履薄冰，处处谨慎，与此对应的是，另一端是广州汽车工业的复兴大任。因此，在广州本田成立之初，规划到2005年的产量仅仅为5万辆，在大众、通用、丰田的百万辆规划的豪言中，广州本田谨慎的投资策略可见一斑。
磨刀不误砍柴功，广州本田的不凡从其改造广州标致原工厂时就初现端倪。从1998年7月到1999年3月，广州本田在充分利用原广州标致留下的厂房和设备的基础上，对冲压、焊装、涂装和总装四大工艺及整车生产检测线进行了全面改造。在保留了原广州标致几乎全部的工作人员后，广州本田用了仅仅9个月时间就将标致的生产线改装成了雅阁的生产线，这为广州本田初期背负广州标致巨额债务的广州本田节约了大量成本，广州本田总经理办公室主任钱明慧便是广州标致的老员工，钱说，当时广州本田对于广州标致原设备的改造利用率达到了60%，原设备的可利用性，甚至精确到一个螺丝钉。
在3万辆产能的背景下，尽管有国际同步的车型引入，广州本田第一年的产量还是谨慎地订在了1万辆，1999年3月26日，广州本田第一辆雅阁轿车下线，仅仅用了8个月的时间，广州本田实现了产销1万辆的规模。雅阁第一年的成功鼓舞了广州本田的士气，此后，广州本田从3万—5万—12万—24万辆的速度跃进，这个过程一直贯穿了广州本田边生产、边改造的思路，而2001年其产量达到5万辆时，已经提前了4年实现了广州本田当时的产销计划。“广州本田的模式就是小投入，快产出。”曾庆洪如是说。
在广州本田的产量达到24万辆时，“柔性化精益生产”的概念又第一次出现在汽车工业的词典，创造这个概念的正是广州本田，柔性化精益生产即多种车型公用一条生产线、可根据市场需求调节各个车型比例的生产模式，“我不否认，单线生产单一车型更加有利于成本的节约，但一则生产线投资巨大，此外如果单线生产产量则不符合目前的市场状况，因此只能选择最佳的效益模式，柔性化精益生产方式因此产生。”曾庆洪说。
广州本田的生产线也是目前本田公司全球七大工厂产量最大的单条生产线，按照曾庆洪的说法，24万辆是汽车工业精益生产的最佳模式，平均每50秒过一辆车，但24万辆的单条生产线生产同时生产四种不同的产品，这在世界上绝无仅有。目前广州本田的两条生产线上，每过六辆车便要换另一套生产模式，生产另一个车型或者喷另一种颜色的漆，“每过六辆车，更换的过程需要50秒，这个时间可以再生产一辆车”，看来，在绝对效益和现实效益之间，广州本田谨慎地选择了一种最佳的生产模式。
管理、生产与销售的谨慎配合
曾庆洪将广州本田的核心竞争力归纳为8个字“整合、速度、创新、弹性”，曾认为，这八个字中，最为核心的因素便是速度。“企业的发展速度一定要适应市场，从投资到产品的引入、销售环节，莫不如是。”曾庆洪说。
飞度便是广州本田在合适的市场状况下引入的合适产品。2003年9月16日飞度下线，当时正值国际巨头悉数进入中国，竞争呈白热化阶段，汽车消费主流从从公务用车转移到以经济型轿车消费为主的家庭用车领域。飞度引入之前，盖洛普、华南调研公司等知名调研公司首先作了细致的市场调研，调研公司将几款同级车型放在一起，去掉所有能够代表其生产来源地的标志，飞度获得了高达70%的被选择率。
销售终端踏实的市场调研为飞度赢得了今日最畅销小型车的美誉。而上节提到的柔性化生产，也是广州本田为了适应市场变化，调节生产节奏的有效方式。
“网络对于广州本田来讲是生命，”曾庆洪说。作为一个独立个体，广州本田在国内最早引入了4S（以售后服务为中心、集整体销售、售后服务、零部件供应和信息反馈为一体的销售服务模式）的概念，每个4S店是独立个体，但却在广州本田的统一规划范围内，具有相同的标准和服务理念。凭着这一点，广州本田合理地与销售公司保持着最佳的合作。
在销售终端，广州本田大概是唯一没有自己的销售公司的合资企业，目前，广州本田的4S销售服务点目前已经达到了260家，在广州本田的这些4S店中，没有一家是亏损的。而实现这种业绩的根本便是曾庆洪八字经的另外一个要素“整合”。
“整合首先便是整合人”，对于广州本田来讲，能够将其全国的经营者有效整合则是广州本田在销售终端能否取胜的关键，这种整合关键如同广州本田的本地化改造，需要因地制宜，整合其人脉资源，从而获得销售终端的主动权。4S店的销售模式为广州本田在前方的快速发展提供了后备保障，它不仅是广州本田安身立命的根本，也是其作为独立个体存在的核心利益所在。
在增城第二工厂建成后，广州本田的年产量将达到36万辆，销售终端的管理也将发生相应的变化。曾庆洪透露，2005年，广州本田将完善设在上海的“华东大区”、设在北京的“华北大区”、设在广州的“华南大区”和设在成都的“华西大区”的建制和库容。“‘大区’是后来居上的培训、物流综合体。例如，我们会把‘大区’的车辆仓库建在当地铁轨旁。专为广本配套的火车支线伸延到广本厂区，轿车上火车后直接拉到各大区的仓库，大大减少了汽车的二次物流成本，这在中国汽车行业是绝无仅有的。”曾庆洪说。按照曾的设想，各大区同时还是备件中心和培训中心。
在产品选择、生产和销售的配合中，广州本田的各个环节谨慎地合作着，产量增加时，销售终端也在随着产量谨慎地拓展着。
领舞者的角色
数据说明，广州本田不仅实现了其自身的发展，同时也带动了当地经济。对于地区经济的意义，广州本田最大的贡献恐怕在于其对于国产化的积极推进。1999年，广州本田雅阁轿车刚刚下线时，便已经基本实现了40%的国产化率，目前雅阁的国产化率为76%，飞度为90%，澳德赛为80%，三款产品基本实现了其本地化生产的目标，而本地化生产，便意味着其大部分零部件厂商都要在中国本土进行生产。
按照目前24万辆的规模计算，广州本田带动了为其配套的华东和华南120多家零部件工业企业、250多家特约销售店中总计超过10万之众的人员就业，按照汽车整车制造与零部件制造1：10的产出比例，去年广州本田330亿元的年产值拉动了大约3300亿元人民币的零部件产值。
从1998年7月成立到2005年，广州本田已经累计生产了52万辆轿车，销售收入达到938亿元，上缴国家税收达到178亿元。曾庆洪说，广州本田既不是本田，也不是广汽，是独立个体。在所有广州本田的产品广告背后，打出的都是“广州本田”的标志。
由于广州本田的成功，广东在中国汽车产业领域的形象得到彻底改变，这位东风乘用车基地、广州丰田先后落户广州买下了伏笔，随着后两家相继落户广州，使中国的南方羊城一时成为日系轿车在中国的基地。
目前，广州的汽车工业正在高速发展时期，预计2005年全年广州轿车总产量将达到40万辆以上，实现销售收入超过1000亿元，到2007年，广州有望形成三大汽车基地，东部的广州本田、北部的东风日产、南部的广州丰田，到2010年，预计广州轿车产量将达到130万辆，加上零部件，整体将实现销售收入3000亿元。由此，广州将成为全国最重要的汽车制造基地已近零部件供应基地之一。
因为广州本田，广州本田的再次崛起得以实现
作为广州汽车集团的副总，从广州标致到广州本田，南方务实的文化让曾庆洪也深刻地明白，自主研发对于企业生存的重要性。目前，广州本田已经140人的研发队伍，曾庆洪将广州本田的自主研发概括为三个阶段：技术引进、消化—零部件开发—自主研发。“未来不排除我们自主研发的产品使用不用的商标，以表明我们的独立性。”曾庆洪说。
除去带动地域经济、自主研发的先锋企业文化，广州本田同时积极倡导环保，与其他跨国厂商的厂区类似，广州本田有两座污水处理厂，厂区内部也作了绿化，间隔不远的小树精致地扭曲着，树与员工的白色服装据说都是为了保证生产环境的清洁与环保的间接体现。在厂区之外，广州本田积极致力于北方造林植树活动，在北京郊区，广州本田捐款300万用于植树造林，在广州本田的家门口，广州本田是珠江污水处理工程最积极的倡导者。 成立6年来，广州本田投入环保的金额高达1亿零753万，但环保这只是广州本田在生产之外回馈社会的一个环节，在广州本田，除去环保，还有教育和慈善两大主题。
广州本田倡导的“教育基金百万行”每两年举行一次，用于辅助山区的贫困教育。此外，广州本田不定期地向广州红十字会捐款，非典时，广本率先为患非典的重度儿童捐款，此举带动了此后的一批企业的相似公益行为，到目前为止，广州本田用于教育和慈善的捐款已经达到2205万。
从一个角度看，广州本田创造了骄人的销售业绩，以单一的生产线跻身全国五大汽车生产厂商之列，雅阁、飞度分别在中高档轿车与经济型轿车领域中勇夺第一宝座，由此，广州本田在地区经济具有无可替代的作用，在企业发展之外积极地支持着社会环保、公益、教育事业，但从另一个角度看，广州本田由于历史的原因，谨慎的企业文化将贯穿始终。如一个舞者，优雅地展示着姿态，但行走在钢丝上。(张文强)