战前准备技巧：
类似于提前定好会议室，布置饮料，水果，点心以及会议装备之类的常规做法在这里就不说了。但是有些细节有必要建议一下，会议室的坐位安排是有讲究的，会议室大部分都有朝向办公区的窗口，在开首次会议的时候，让审核员背向办公区方向，他们的眼睛很贼，不能让他们有机会看到办公区里的某些不良现象。
为了做到这一点，提前要和本公司人员打好招呼，提前进门把该占的座位占了，审核员进门只剩下背向办公区的座位。
要求各部门集中放置预计要被审核的文件，宁可辛苦一点，替他们做一个清单，然后检查一下准备的文件夹，没有的抓紧时间补齐。如果是电子档，在电脑里最好放在易于找到的文件夹里。对于数据报表类的资料，提倡放在电子档里，比打出来的好，因为审核员都喜欢看到公司的电子化管理做得好。如果公司应用了一些网络版的管理系统，尤其是ERP，SAP等，尤其要多让审核员看系统，他们认为这样的系统是公司管理先进的标志，另外数据是可靠的。
一定要避免老板自己参与审核并全程陪同，你可以试一下给老板一个机会参加审核，就会看到下面的现象，他不懂又喜欢乱说话，还不让其他人说话，审核员有一点异议，争论和抬杠最凶的不是别人，正是老板本人。主导审核的人或者受审部门针对人家的问题给出的比较专业的回答，他从来不会满意，直接就反对，一定要自己说。人家要什么资料他就瞎指挥一些人去找。本来可以有一个好的秩序，被老板搞得一团糟，而他在整个过程中，会充分上演跳梁小丑的角色。为了避免此种情况的发生，在准备会议前要做好计划，各部门角色和任务分好，老板的任务也替他分好，有关他的审核项目要充分解释清楚，并给出相应的提示，然后把他树之高阁，明告诉他可以忙自己的事情，到时候会尽量在合适的时间，明确的问题上由他来回答。
现场审核要根据不同的情况灵活掌握气氛，针对不同种类的审核和不同类型的审核员，安排不同的气氛。
气氛有很多种，比如说有的审核员喜欢多人围观，以体现他的重要，还有被他一问倒一大片时那种得意，但是有的审核员就喜欢安安静静的，只有专业的陪审员跟随，需要提供受审对象时再叫过来。客户方有身份的大佬来了是切忌围观的，而且越让他尽可能少看到人民群众越好，大佬是很喜欢挑人民群众的毛病的。
现场审核路线的安排不用多说，该让看的让看，不能看的自然要避免看到，但是有一点，如果公司有卖点，那无论在不在审核范围内，就算扒着墙头往上爬也要让他看到。有个笑话，小丽刚戴了一只大钻戒去上班，恨不得所有人都看到，于是破天荒给这个倒咖啡献殷勤，给那个那文件套近乎，为的是故意把手伸到人家面前引起注意，结果没有人注意到，她没办法了，突然大声说，今天怎么这么热，空调是不是坏了，我要把这个脱下来凉快一下。大家都回头看，才知道她在脱戒指。此时就要用到这种功夫。有刚安装的自动化线，或者刚购进的什么精密机器，就算不是做他们的产品，也要拿出来秀。
对付专业审核员，有个绝招，假如培训一些基层的员工或技术员，让他们获得回答审核问题的要求，让他们熟悉审核员到现场后会问什么问题，怎么问，那样问是为了要什么答案，审核员来了之后，有意引导他问那些经过培训的人，效果是最好的，而且可以做的天衣无缝，在审核员看到某些文件时，轻描淡写地说一句，要不要随机抽某些重要工位的员工问一问？审核员多半是会用这招的，于是就双方一拍即合，问的结果多半也会让他满意。这一招用对了，很可能会省掉很多难缠的事，比如把人力资源部和生产部的人叫到一起来审员工培训情况，那一套往往驴唇不对马嘴，漏洞百出。
千万别找傻瓜去回答审核员的问题，他们会张开嘴，虽然在动，但是半天发不出声音，或者一听见审核员要什么东西，转身就跑去拿，跑到一半又回来问陪审人员，去拿什么？还有人居然傻到去拿了个空表，赶快填了一些数字，然后回来问审核员，这样填对吗？
在第三方认证审核时，千万不要以为美女效应就能让审核员不开不符合项，因为美女多半都不太有脑，回答不上来时羞涩的笑容即使会引起审核员的怜香惜玉之心，安慰有加，但是总是在美女载跟头的问题上，开不符合项开得最彻底，最干脆！要知道，专业外审员在基本原则上都是不错的。
要经常培训有关的人员，在被问及任何的问题时，即使一无所知，也不要茫然地说没有或不知道，而是要有一定的技巧和团队意识，此时可以说：“对不起，这不属于我的职能范围内，另外有主管人员了解具体的事项，可否等一下，我去叫XXX来回答。“ 然后就可以暂时离开，在离开期间，可以找相关的专业人员，更高级的主管人员，具体负责该方面的同事，或者主导这次审核应对的人寻求解决。在实际操作中，很多即使没有做到的条目会因为技巧性的处理而得到解决。
有一种高级反审核技巧，需要平时就建立基础，那就是在内部审核时，不要用体系条款和检查表去看别人做到没有，而是收集别人每天都在做什么，产生了什么样的文件和数据输出，然后对照标准条款和检查表，看现有的资料能够用来覆盖什么条目。那样不但能最好的建立工作结果和体系条款的链接，而且在公司内部配合度不好，推行不利的情况下，能够最大限度地减少各部门工作量，也会减少内部冲突，获得各方面的认可，有一个具体的成功例子，我曾经在公司各部门对TS16949推行不支持的情况下，面对管理层内部的矛盾和压力，采用了这个办法，公司例行的运作系统会议上的一个重要输出-----DBW（类似于平衡记分卡系统）被我作为了四种体系要素的替代品，那就是管理评审，持续改善，沟通渠道，客户满意度和标杆，其实只不过是一张表格，周会议上各部门经理用来汇报用的，这样，相关的经理无须再多做什么事情，只需要接受一点培训，知道怎样用那张表格回答有关的体系要素的问题就行了。而且我提示大家，最好把该表格保存在电脑里出示给审核员看，因为该表格也有一些链接成分，可以链接到公司网络上的某些数据库去，这样更能加强电子化管理的外在效果，是审核员欢迎的。于是在这四项条款上，没有做任何的附加动作，甚至可以说，管理评审都没做，就顺利过关了，而且还给审核员留下了很好的印象，认为用简洁的一种架构把所有职能部门的经理都集中在运作的绩效上，参与度很高，实际上呢？那些经理都是极其厌烦做品质体系的，内部斗争十分激烈，管理评审会议都拒绝参加。