译自Quality Progress
作者：David C. Swaddling 和 Charles Miller
大多数企业一直以来都在对客户满意度进行测量，有的甚至已经测量了10年、20年。这是因为许多大型质量奖项和认证都要求企业了解客户反馈，而通常企业都是通过客户满意度测量项目进行了解。在许多大型企业中，研发部门还理所当然的将客户满意度作为公司的长期发展项目。
然而实际上，许多企业的经理人，尤其是企业客户，产品和交付体系的战略决策人，都认为客户满意度测量项目并没有很大的实际意义。也许在10年或20年前，当客户满意度测量概念刚刚形成时，大家都觉得它是一个不错的方法和工具，但是现在大多数经理人都是有意识地忽略它。
我的一个客户，他是一家大型计算机服务公司的高级市场主管。他告诉我说："客户满意度描述的只是客户对于上次购买我们公司产品或服务的看法，而我所需要了解的是怎样做才可以留住我们的客户，要他们以后继续购买我们的产品或服务。所以我不认为我们的客户满意度得分与我们保持公司实力，不断发展业务之间有什么必要的关联。"
当企业的决策者认为某种绩效测量方法不再具备使用价值时，就应该对该方法进行仔细研究，并对他的价值进行评估。对于客户满意度测量来说，现在是时候这样做了。我们并不是要完全否定客户满意度测量，因为它也有有效一面，我们只是认为有一个更好的替代它的方法，即客户感知价值（customer perceived value- CPV）。
客户满意度
我们要区分什么是让客户产生对我们的产品或服务满意的总体目标，什么是对客户这种满意进行测量的具体方法。而"客户满意度"显然已经成为了一个对客户是否满意进行测量的方法（见表一）。
"客户满意度测量"，顾名思义，它反应的是从客户那里收集来的数据。而这些客户是不包含潜在客户的，因为潜在客户无法对所提出的问题进行回答。例如，如果一个人从来没有入住过希尔顿大饭店，他也就无法回答象"您对于上次入住希尔顿大饭店的服务是否满意？"这样的问题。
客户满意度测量中所提出的问题通常都是关注客户过去的购买经验，因为这也正式客户满意度测量的方向所在，而客户也只能对他以前的经验进行描述，告诉我们他们对上次的购买经验是否满意。
客户满意度特征是针对产品或服务特点进行测量。专业销售人员都知道特点与利益之间的区别。特点描述的是销售商所提供的，而利益是客户想要购买的。例如：五金店出售的钻头，锋利耐用，这些是它产品的特点，然而客户实际需要的是能够容易的用电钻钻孔，这就是客户所需要的利益。客户满意度测量通常是问有关特点的问题，因为这些特点最容易被销售人员利用来提高客户满意度。
客户满意调查中的比较值是客户期望，这是客户满意测量中最具决定性的特点。如果一个被访者在被问到是否满意时，他问道："和什么进行比较？"访问者肯定回答："和您所期望的进行比较。"由于客户满意度测量所提出的问题是有关于以前的某种产品或服务，所以唯一的比较是客户自己的期望。
客户满意度测量的这些特性都能够帮助确定客户对具体事件或经验的反应。了解这些反应帮助企业经理人更好的了解客户对于产品和服务质量的看法。虽然这是一个了解客户想法的好的开端，但是却仍然远远不够。
满意不等于忠诚
美国客户满意度指数（ACSI）是心位于密歇根大学的美国国家质量研究中正在进行的一项调查。调查部门每年会进行50,000次电话采访，以确定客户对175家公司和五个政府部门的产品和服务的满意程度。汽车制造企业在调查中一直名列前茅。
通用汽车的卡迪拉克汽车分部一直在ACSI调查中位居前列。在过去的五年中，两次获得满意度指数第一名，并且从来没有出过前三名。就在最近的调查结果中，卡迪拉克仍然排名第二。然而不幸的是，较高的客户满意度并没有为它带来忠诚的客户。卡迪拉克的市场占有率在过去的五年中，已经从1995年的2.1%降低到2000年的1.7%，下降了15%。很显然，卡迪拉克的客户对于自己近期所购买的产品和服务很满意，但是这种满意却没能影响他们下次的购买计划。
这也只是众多客户满意度失败案例中的一个。大多数企业的经理人，包括前面提到的计算机服务公司的主管，都发现客户满意度对于了解客户忠诚毫无帮助。而且，虽然已经有人作出过多次尝试，但专家学者和专业顾问们仍然无法证明两者之间有任何关联。
当然，一些专家可能会反对以上的说法，许多人已经发表了相反的意见。但是根据对他们一些论点的研究发现，他们的逻辑通常都存在两种错误。一、一些人忽略了数据，只是根据自己的直觉就断然得出结论（例如：通常满意的客户一定会再次光顾的）；二、一些人在谈到客户满意度同客户忠诚有很大关系时，他们对"客户满意"的定义已经超出了它原本的定义范围。他们所指的测量并不具备客户满意度所具备的特点，所以同客户满意是根本不同的。所以事实上，客户满意根本不等同于客户忠诚。
客户忠诚
什么是客户忠诚？客户忠诚有许多定义，也有人认为从销售商的角度看，客户忠诚同客户保持是相同的，还有许多学者一直在围绕客户忠诚是观点还是行为进行争论。但无论如何，我们相信一个简单的定义，即："客户忠诚即代表你是最好的，没有其他选择可以替代你"
客户每次购买其实都是作决策，即选择上一次购买的品牌还是其他的品牌。如果客户没有尝试购买其他品牌，只是选择重复购买熟悉的产品，往往会被误认为是盲目忠诚。但这种观点其实是严重缺乏远见的，实际上，客户已经在众多的产品中作出了他的选择。
客户在权衡了众多选择的利弊之后，会确定对他们最有利的选择。这个决策过程也许是正规的（例如大型企业的采购项目），也许是非正规的（例如大多数客户的采购过程）。进行判断的标准和过程会非常主观，也会不正确，因为是发生在客户内心的。然而，无论如何，每次购买都是一个选择过程，并且过程的结果决定了客户是否忠诚。
客户感知价值
我们需要测量的是客户下次决策时的标准和初步评估，这也是客户感知价值（CPV）--客户忠诚的预言家的意义所在。客户感知价值被定义为"未来客户通过同其他选择进行比较，得出对本产品的利益和成本的评估。"图一将CPV比作未来客户所使用的天平。
客户感知价值同客户满意测量的特点完全不同，具体见表一。客户感知价值所针对的人群包括客户和未来客户。如果只是针对现有客户提出有关产品和服务的问题，结果会带有偏见，因为这部分人群是我们已知愿意倾听的。我们只是针对有关价值和需求提出问题，而不是产品特性和服务的问题，就能够将整个目标市场都包括在内。
针对未来客户提出有关CPV的问题可以包括，"对于你们来说，哪种利益是最重要的？"，或者"你认为卖主们能够完全满足您的需求吗？"换句话说，询问未来可户现在对于将来获得的价值的感知。由于这些问题同客户购买决策相关，所以它比客户满意度调查中对过去行为的回顾要有用的多。
所要测量的特性包括客户感知利益和成本。产品和服务特点（用于客户满意度测量）使得销售人员更容易将基本生产同销售过程相联系。这种直接的联系仍然可以说是客户满意调查的一个益处，但是产品和服务利益和成本（用于CPV测量）使得购买者的评估变的更有意义。
也许大多数客户不了解或不在乎钻头的原料是钨还是钢，但是他们会告诉我们，他们愿意花一块多钱买一个能用三年的钻头，而不愿意买一个只能用几个月的钻头。这种从客户口中得到的信息，反应了客户自己感受，对我们建立战略假设非常有意义。而销售的责任也是要将这类信息同公司内部过程和行动计划相联系。
在客户感知价值测量中的对比值是客户心目中的其他选择。这样CPV和客户忠诚之间的关系就非常清楚了。如果一个被访者被问到有关感知价值的问题，他说："和什么相比较？"，调查人员回答道，"和你心目中的其他购买选择相比较。"这一点很重要，因为这是关于未来客户所面对的实际采购选择。在购买决策过程中能够提供最大CPV（客户感知价值）值的销售通常能够取得成功。
航空案例
商用航空由于一贯较差的客户服务已经变的臭名昭著，他们的ACSI指数一直非常低，甚至国会都曾经要参与管理以提高客户服务水平。尤其9.11事件发生之后，人们就更有理由不选择乘坐飞机。然而在几个礼拜的乘客数量轻微减少之后，人们又开始纷纷乘坐飞机。为什么有那么多人即使对航空服务极为不满意，还要不停的乘坐飞机呢？
乘坐飞机仍然是人们旅行最好的选择，很少有人能够有时间从纽约开车到三藩市。几乎没有人对航空服务觉得满意，但是当要决定长途旅行工具时，过去不满意的经验同现在选择的价值相比就显得苍白无力了。
虽然CPV才刚刚开始替代客户满意度，作为测量客户观点的更有效的方法，但是它早已经是测量客户行为的一个可靠的指数了。Bradly Gale，最早利用利润影响（市场战略数据库）的学者之一，证明了市场感知质量，高利润，低成本，建立保险价格，现金流动，市场价值和市场分额之间的强大联系。
虽然这些曾经被错误的利用来证明客户满意和客户忠诚之间的联系，但是我们相信将Gale的市场感知质量和我们所定义的CPV概念相等同是合理的。Gale的研究证明了：CPV所测量的因素正是未来客户作出决策时所考虑的因素。
客户感知价值（CPV）架构
客户感知价值（CPV）测量包括三个方面：特性，相对重要性和相对绩效。客户感知价值（CPV）特性是未来客户用来进行比较的任何因素。有一些特性，例如产品和服务质量方面的问题，听起来可能和客户满意度测量有些相似。其他的，例如对于商标形象的感觉，销售代表是否易沟通，购买是否方便等因素则都更加倾向于客户方面。
利益也是CPV特性中的一种。因为它代表了客户在作出购买决策时希望得到的东西，例如：钻头在墙上钻洞能力等等。研究人员常常会因为太注重客户需求的概念，过分强调基本需求，例如利润，节省时间和降低风险等。这些虽然是非常重要的概念，但是仍然不够具体。
另外一种CPV特性是成本，包括采购价格在内的很多内容。我们没有必要将购买价格从众多特性中排除出去，将它同"价值"的定义区分开。有时候购买价格对于未来客户非常重要，有时候又不然。CPV成本除了价格之外，还包括使用新产品所需的培训成本，不同产品间维护成本的区别，购买成本以及告诉您现在的卖主，您已经选择了别人的时候所带来的不愉快等等。
成功使用CPV的最重要的一点就是能够确认出未来客户作决策时参考的因素，也就是CPV特性。你需要使用一些开发研究技术，包括深层访谈，焦点小组和原因调查等技术，以确认在CPV测量选择了适合客户的特性。当客户解释他们为什么会作出这样或那样的选择时，他们所提到的起到决策性作用的特性往往会使经理人们大吃一惊。
相对重要性
除了要了解都有哪些特性之外，你也需要了解他们的相对重要性。没有一间公司能够独揽所有的客户，也没有任何公司可以掌握未来客户所看重的所有CPV特性。客户行为专家告诉我们，客户在考虑选择哪种产品时，考虑六七十种不同的因素是很正常的。而供应商不可能照顾到所有的因素，所以你需要排列出最重要的因素，优先考虑。
研究人员经常会就如何收集有关相对重要性的信息进行争论。基本上，我们有两种选择，一种是推断出的重要性，另一种是客户提出的重要性。
推断得出的重要性是经过统计分析得来的。通过有关系的变量，例如整体感知价值，确定不同特性的重要性。如果相对重要性没有排列出来，客户有时无法或不情愿就CPV特性进行回答，而这种方法则能够减少这种问题发生的机率。不过也会因为错误的统计分析而得出错误的结果，例如抽样数量不够，数据定义错误以及错误理解共线性等等。
客户提出的重要性指通过询问客户，要客户确认出CPV特性的相对重要性。现有的研究技术使得这种方法成为替代推断重要性的更好的选择。其中一个最重要的方法就是要求客户对所给出的特性的重要性进行比较。具体的说，所有特性的重要性加起来是一百分，要求客户在每个重要性前面给出分数。这样可以避免有客户给每个特性的重要性都打很高的分。
CPV架构的第三个元素是客户对其他选择的相对绩效水平的看法。直接询问未来客户是最简单的方法，因为这在很大程度上是客户自己的选择。
你可以给出0分-10分的登记，要求未来客户对绩效水平进行评级，例如"针对特性1，你认为此次购买的绩效水平如何？"更重要的是，后面一定要跟着这个问题，"针对特性1，你认为其他选择的绩效水平如何？"这两个答案之间的区别，就成为了CPV数据，我们称之为"相对绩效"。
这种方法通过同客户期望进行比较，测量感知绩效，更具洞察力。客户经常会没有任何理由的给出高分，如果一个企业得到的全是9或10的高分，这并不奇怪。我们的结果其实越来越明确，如果在问了第二个问题之后，竞争对手同样得了很高的分数的话，唯一的答案就是，客户做决策时所看重的是哪种能够提供相对更高的价值。
有效管理信息
总而言之，所有这些因素组成了CPV架构（举例见表二）。此工具描述了客户和未来客户如何感知某种具体产品或服务的价值。大多数战略水平的决策都是以此为基础的，例如市场定位，产品开发，市场分割，定价，渠道管理，市场沟通和运作管理等等。
CPV架构其实也是在不断发展中。只用一些很少的研究就能够提供所有了解客户想法的重要信息。有时由于客户感知的特性和相对重要性开始形成，客户早期的研究工作提出的问题比答案还要多。另外，由于竞争者们在不断改善产品和服务，市场沟通项目逐见成效，客户改变想法等原因，研究的结果也在不断变化。所以CPV架构是在不断变化，但重要的是它也是在不断改善的。
CPV架构是一种对于高层非常重要的分析。它标志着企业能否吸引更多客户，以有利润的价格购买更多的产品。与客户满意度测量不同的是，CPV测量能够为企业高层提供有效信息，提高企业及时，有效作出决策，减少业务不稳定性的能力。
作者简介
DAVID C. SWADDLING:Insight MAS公司总裁。Insight MAS公司是一家专长客户感知价值（CPV）测量和管理的咨询公司。他本人获得了俄亥俄大学的经济硕士学位。
CHARLES MILLER:Insight MAS公司副总裁及研发部门经理。他本人是ASQ的会员，获得了俄亥俄洲立大学的农业大学博士学位。