这个案例在《6 Sigma》版块里发过，多多少少有点晦涩，但是案例背后内涵的丰富，可以供有兴趣有耐心的朋友思考一下。这件事情在我的记忆中已经是几年前的事情了，但是经常会在脑海里重新浮现出来，带来很多的启发，尤其是我从中发现了以事件为驱动力的问题解决方式，在某些复杂情况下会取得解决的捷径，同时案例也可以引发更深层的思考。
有一种型号的单色液晶仪表显示模块，不是连续生产，有时候有订单，中间会间断一两个月，每批在1500只左右，从第一次生产，就发现40%的彩虹现象，彩虹就是在可见区的边缘，出现一些半圆型的异色，颜色偏暗红但是仍可看到一圈一圈的七彩效果，或者整个沿着矩形对角方向。LCD玻璃是装到铁框里的，用斑马条—导电橡胶与PCBA板压在一起，装在铁框里，再锁紧铁框的脚，就可以把这个结构固定装配起来了。
后来又有过几批订单，都出现了彩虹现象，而且有个共同点，在装配完成之后，只有很轻微的彩虹，完全可以接受，在一天之内放置待检验，等到检验的时候就发现此问题严重了，在最后生产的一批中，出现同样的问题最严重。
一直以来，这个问题困扰着工程部，QA部和生产，QC部门，每次生产后都要进行很多次的返工返修，重检，签样板。进行返工返修的前提是大家自然地认为是由于生产员工在锁紧的时候，几个脚弯折锁紧的情况无法掌握一致，于是产生彩虹的主要因素被认为是玻璃各处受力不均或局部受力较大造成的。该种LCD玻璃就显示原理来说，的确与其他普通玻璃有点差别，对受力也比较敏感。在最近出现问题的这一批上，却无论如何返工返修，问题丝毫没有减少。我和工程部的一位同事刚好是这个产品项目组的成员，于是我们负责主导这个案子的改善。
弯脚锁紧，采用两种方式，一种是手工，手工的情况下，对员工的操作经验要求很高，因为要一边压紧，一边电测，一边逐个脚锁紧。另一种情况使用气动治具，在把待安装零件放置好之后，整体压紧，然后由机器一次弯好8只脚，再放松夹具，由于导电橡胶的弹性复位，所有的部分就紧密结合到一起了。有时候，生产部使用手工，有时候使用治具，虽然工程部要求统一使用治具，但是生产部也知道发生的一切情况，他们表示，靠员工手工锁紧反而比治具效果好，出现彩虹的程度轻微一些，比例也小，而且员工自检返工比较方便，只是效率低一些，经过批量验证，QA部和工程部共同确认了，手工操作确实比治具操作出现的问题少，无论怎样试验，现象都是明显的，用治具装配前，没问题，一装配，问题就出来，几乎没有人提出异议，于是一个分支的人开使去研究治具的问题以及改善了。
这件事情发生后的第二天，有一件另外的事情发生了，一个采购部的代表来找我们，要求我们协助确认一些东西，在那段时间，公司采购部经理的职位有所变动，由一个香港来的高级采购经理替代了她的采购职能，而她变成了SQE经理，正好在这件事情的同时，他们按照新的高级经理的指示，开始对所有物料的规格和来料品质状况进行重新的评估，刚好在确认到铁框类来料的时候，发现有变化，铁框直接和玻璃接触的凸筋的宽度和截面形状和以前来料不同，以前是半圆截面，也就是和玻璃是线接触，这个产品上来料的凸筋是平面截面，和玻璃是面接触，另外铁框的刚性比以前的提高了很多，受力整体变型大大减小，经过调查，采购和SQE反应，此批料确实供应商那边有更改，但是根据SQE的要求，只是因为以前这种铁框比较容易生锈，所以要求供应商改善表面喷涂，改善方法可能是加厚喷涂厚度，也可能是调整涂层材料，至于局部的尺寸和形状有变化，他们事先没有从供应商那里得到通知，现在发现的情况他们要和供应商确认发生了什么。
仅仅又过了一天，又有戏剧性的事情发生了，公司新雇佣了一个小组的菲律宾人在大陆工厂成立了一个新的研发班子，刚开始工作，要对以前所有产品的design rule做一个整体的评估，然后重新制订，所以此时研发部的代表来找我们，要我们加入他们的评估小组，合作进行。
于是我们就先以这个产品为起点开始分析，根据Design Rule,为了保证导电橡胶条和LCD玻璃以及PCBA板之间可靠的导电接触，在装配结构上要有一定的压缩率，压缩率是装好后的产品的导电橡胶在高度上的压缩量除以原始高度的百分率，一般情况下，对于类似的LCD模块，取范围7%--15%,经过测量计算，此批产品的压缩率都在12%-15%之间，呈正态分布。压缩率的计算都是用实际的零件尺寸测量出来的。结果是压缩率普遍比较高，对照铁框的局部尺寸，此批来料的该尺寸厚度在公差范围内，但是比原来的来料增加了0.03-0.05mm,这个因素很确定地和压缩率偏大有关，但是来料也没有超规格，压缩率也在设计原则以内，那么存在一种可能，就是研发部在设计中没有考虑到该种玻璃对受力的敏感度，而没有进行相关因素的参数优化。研发部也表示，确实是设计疏忽，需要重新进行参数优化。
无巧不成书，同一天下午，新来的采购经理又派采购人员来找我们，说一些原有的供应商需要更换，有个急待验证斑马条供应商需要我们协助考察，斑马条是普遍涉及每一个产品的关键物料，更换供应商是一个大行动，于是我们首先针对出现彩虹的产品测量了原来供应商的来料尺寸，并和规格做比较，发现尺寸都非常接近上限了，直接就会导致压紧力增大。
成品货已经放置了三天没有出去了，我和老刘的压力越来越大，所有相关部门的经理都直接来找我们施加压力，责令尽快解决。同时我们又要参与几个小组的行动，时间非常紧张，于是我们在一起商量对策，对这件事情的整体状况总结了一下，本来我们以为治具是无可辩驳的首要因素，但是突如其来的几个从独立初始点发生的事件，却在几乎同时汇聚在这同一个产品上，从而把问题的成因导向复杂化，居然每一个构成尺寸链的零件都有问题，如果反过来看，彩虹这件事的原因却指向了公司的几个大方面的动作，大到整体运作模式的变化，并且同时反映出了多种管理的缺陷，有趣的是，虽然存在很多问题，但是公司上层的动作却也说明管理控制行为仍有进行。我和老刘在研究的时候，不免感到这件事情太有意思，在不同事件的背后可能存在共同的一个起始点，公司要有大的动作了，山雨欲来风满楼。
商议的结果，我们找到了一个解决方案----因势利导，借力打力。
先停止对治具的分析，然后把斑马条的尺寸细分为几个待测区段，建议采购部立刻让新的斑马条供应商按照我们提出的尺寸区段提供样本，用以考察其过程能力，供应商当然为了尽快供货，忙不迭就把样本送来了，交给我们评估，我们把样本交给了研发部，说是用来帮助他们评估压缩率的设计规范，要他们尽快计算，同时用样本做了一些实际的产品，这一来，有些区段的对应产品就没有彩虹，另外的仍然出现，我们也就知道了采用何种尺寸的斑马条不会出现彩虹，研发部也可以根据不同的尺寸区段的试验结果找到合适的压缩率规格。至于铁框，就成了次要的因素，被其他措施包容了。
到此为止，眼前的问题迅速地解决了，而且评估供应商和推动研发部评估design rulede 的重要性被我们证明了，其他部门真正地重视起来，并认真去行动了，事后，我和老刘都觉得这次是玩了一个太极云手，自我感觉还不错，还有一点回味的就是怎么那几件事情就会在同一个时间内聚在一起，可见公司的很多方面已经混乱到什么程度了，才会出现如此的巧合，否则我们可能还钻在研究治具的牛角尖里。但是，公司也确实是还有人在操纵着不同部门做事，这个人是谁呢？
两个星期后，问题的答案就有了，几乎在过去一年中整天坐在办公室不出来的那位总经理被炒掉了，他是博士出身，从美国上学回来就不知怎么的做了我们公司的总经理， 原采购经理，工程经理和整个工程部门都被炒掉，重新组建，PMC经理随后被炒掉，香港员工被大面积裁员，走了将近一百人，公司也开始合并在大陆的几个工厂，并且取消了一些产品的订单，重点保住几家大客户的订单，出现彩虹的那个产品的单也在取消的范围内，此时操盘手出现了，一位新来的CEO露了面，在此之前，他是在做一些铺垫动作。老刘不幸也在随工程部被炒之列，他临走的时候说，看来我们的感觉太正确了。
彩虹事件与整体发生的事件相比，不知要微小多少倍，彩虹事件的解决在组织的命运中几乎没有影响，但是却一度在不经意之间，如同所有信号的共振点，隐含地预示了巨大变化的发生，它不是一个偶然，而是某种必然的体现，是变化到来前的临界状态中出现的某种征兆，如同混沌理论里的蝴蝶效应，“地火在地下运行，奔突；熔岩一旦喷出，将烧尽一切野草，以及乔木。。。。”可是在那之前，或许有人会留意到，有一穴蚂蚁曾悄然搬家，或者当暴风雨来临之前，在某处的一根草叶上，一只蝴蝶悄然振翅。
公司是一个经济组织，经济组织的运行在今天充满不确定的时代里，本身是混沌的，其健康的状况是无法用规格与公差这样的线性系统来决定的，当你在驾驶室里开车前行，到一处转弯处，向右方转向时，却和另一辆车相撞，对于车里的人来说，那似乎是某种偶然，但是如果你在上空的直升飞机里看地上的一切，那似乎是某种特定的必然，解决问题的理念和方法，应该象在直升飞机上俯瞰下方的混沌，而不是在混沌中窒息。当线性关系的规格与分布模型早已无法在一个混沌的组织里营造一种秩序，也许事件驱动型的解决方案才是一条沿着混沌的高山溪谷地貌前进的飞行路线。