上6SQ已一年多了，从没有认真写过原创。最近迫于形势，只是涂一点。
自从从事品质这一行快五年了，其中受的培训不计其数，家里的抽屉里面躺着的证书快有二十来份了。什么抽样计划，DOE，实验设计，到PPAP，FMEA，到沟通技巧MTP课程等，最近又学了“6 Sigma基本概论”。
所有课程中给我印象最深的是MTP课程。该课程主要讲的是做为中层管理者的一些管理方式与管理理念，个人认为比较先进，在此与各位分享。
讲到管理者，首先要从明确管理者的立场。
1） 上级组织的代表者
2） 部属的代表者
3） 部门内管理者的代表者
4） 公司的代表者
何以理解以上几点，上级组织的代表者。作业中坚管理者，部门经理，或是部门主管其身份就是要将上级组织（董事长，总经理或副总）的任务与使命从其职务中体现。如果你是品质部部门经理那么你就要代表上级组织辅助上级对其部门的任务予以实现。部属的代表者就代表部属发挥团队的能力完全任务。部门内管理者代表是使横向部门间的沟通与协调，这时就需要出来作润滑剂。使不同部门间的部属能够和睦相处，不然将很难开展业务。公司的代表者不言而喻就将客户或供应商的讯息传达给组织内部。
所有的管理都是因为有了团队，有了部属才能称之谓管理。因此对于部属的了解与沟通十分重要。
良好的沟通首先是从了解部属的需求开始，部属的需求有基本生存需求，有自身发展，理解与关爱等需求。在了解部属的需求后对对症下药。但有时会因为客观的一些因素无法满足部属的需求的，不能因此而不理不睬，采取回避或退缩的行为。因为人有需求是无止境的。此时，培养部属对需求不满耐性十分重要。
再好沟通方式，再优秀的团队如果没有基准管理也会是乱成一团，因此，对于所管理的团队需要进行基准管理与目标管理。先订基准，所带领每位部属都有明确的基准，在这一方面需要管理者花点时间与部属一起检讨制定。在此我认为请部属一起参与基准的检讨也是很重要的。这样能激发部属在执行这些基准时的主观能动性，毕竟是大家一起检讨的结果。当然在检讨的过程中，作为管理者要加入一些挑点性的基准，不然会固步自封，没有前进的动力。 谈到基准管理不得不谈一下目标管理，有了基准部属明确了自己所需执行的工作任务。但若没有落实去做，没有目标管理，则只会是空谈。许多企业之所以管理混乱就是因为没有很好的落实基准。作为管理者需将一些基准做到量化，尔后进行管控。
创意也是我将谈的一个重点。刚才在基准管理中有谈到挑战性的任务，在此需要再进一步的理解。创意是一个公司发展愿景的必须工具，不管是时代的变迁还是管理理念的发展，就看品质上的学术也是在月新日异的更新。因此若没有创意任何公司将会枯萎。如果，作为管理者拿之前的陈芝麻作为自己的宝贝而不愿随外界而更新的话，其管理寿命也是可想而知的。
文章开头我就讲到了各类培训，不管是接受培训还是给部属培训都是培育部属与自身的一个良好的作为。不要认为培育了部属自己的位置就岌岌可危，其实培育部属的成长正是自己往更高的方向发展的契机。若手下是一群庸庸碌碌之辈，如何能帮管理者做出成绩而被组织所肯定？！
在培育部属的同时建立一个学习型组织的环境，使部属因经验或外部环境的刺激激励部属进行自我学习。建立了一个学习型的组织后，要消除对部属学习所造成的阻碍，唤起部属学习的意愿，用对学习突出者予以肯定及表扬使其的成就感。
若你所管理的部属成绩斐然，受到组织的一致肯定时，千万别得意的太早因为这正是潜在问题暴发的前兆。这里谈到问题意识与危机意识，社会在前进，时代在变迁，没有一劳永名逸的美事。当你受到肯定时，就要为下一步如何做而苦思冥想了。要对潜在事物在正确的理解力与判断力也是身为管理者所必须修练的功课。
管理是一门科学，并非是三言二语能够说透的，希望大家一起参与讨论。在此献丑了。
自从从事品质这一行快五年了，其中受的培训不计其数，家里的抽屉里面躺着的证书快有二十来份了。什么抽样计划，DOE，实验设计，到PPAP，FMEA，到沟通技巧MTP课程等，最近又学了“6 Sigma基本概论”。
所有课程中给我印象最深的是MTP课程。该课程主要讲的是做为中层管理者的一些管理方式与管理理念，个人认为比较先进，在此与各位分享。
讲到管理者，首先要从明确管理者的立场。
1） 上级组织的代表者
2） 部属的代表者
3） 部门内管理者的代表者
4） 公司的代表者
何以理解以上几点，上级组织的代表者。作业中坚管理者，部门经理，或是部门主管其身份就是要将上级组织（董事长，总经理或副总）的任务与使命从其职务中体现。如果你是品质部部门经理那么你就要代表上级组织辅助上级对其部门的任务予以实现。部属的代表者就代表部属发挥团队的能力完全任务。部门内管理者代表是使横向部门间的沟通与协调，这时就需要出来作润滑剂。使不同部门间的部属能够和睦相处，不然将很难开展业务。公司的代表者不言而喻就将客户或供应商的讯息传达给组织内部。
所有的管理都是因为有了团队，有了部属才能称之谓管理。因此对于部属的了解与沟通十分重要。
良好的沟通首先是从了解部属的需求开始，部属的需求有基本生存需求，有自身发展，理解与关爱等需求。在了解部属的需求后对对症下药。但有时会因为客观的一些因素无法满足部属的需求的，不能因此而不理不睬，采取回避或退缩的行为。因为人有需求是无止境的。此时，培养部属对需求不满耐性十分重要。
再好沟通方式，再优秀的团队如果没有基准管理也会是乱成一团，因此，对于所管理的团队需要进行基准管理与目标管理。先订基准，所带领每位部属都有明确的基准，在这一方面需要管理者花点时间与部属一起检讨制定。在此我认为请部属一起参与基准的检讨也是很重要的。这样能激发部属在执行这些基准时的主观能动性，毕竟是大家一起检讨的结果。当然在检讨的过程中，作为管理者要加入一些挑点性的基准，不然会固步自封，没有前进的动力。 谈到基准管理不得不谈一下目标管理，有了基准部属明确了自己所需执行的工作任务。但若没有落实去做，没有目标管理，则只会是空谈。许多企业之所以管理混乱就是因为没有很好的落实基准。作为管理者需将一些基准做到量化，尔后进行管控。
创意也是我将谈的一个重点。刚才在基准管理中有谈到挑战性的任务，在此需要再进一步的理解。创意是一个公司发展愿景的必须工具，不管是时代的变迁还是管理理念的发展，就看品质上的学术也是在月新日异的更新。因此若没有创意任何公司将会枯萎。如果，作为管理者拿之前的陈芝麻作为自己的宝贝而不愿随外界而更新的话，其管理寿命也是可想而知的。
文章开头我就讲到了各类培训，不管是接受培训还是给部属培训都是培育部属与自身的一个良好的作为。不要认为培育了部属自己的位置就岌岌可危，其实培育部属的成长正是自己往更高的方向发展的契机。若手下是一群庸庸碌碌之辈，如何能帮管理者做出成绩而被组织所肯定？！
在培育部属的同时建立一个学习型组织的环境，使部属因经验或外部环境的刺激激励部属进行自我学习。建立了一个学习型的组织后，要消除对部属学习所造成的阻碍，唤起部属学习的意愿，用对学习突出者予以肯定及表扬使其的成就感。
若你所管理的部属成绩斐然，受到组织的一致肯定时，千万别得意的太早因为这正是潜在问题暴发的前兆。这里谈到问题意识与危机意识，社会在前进，时代在变迁，没有一劳永名逸的美事。当你受到肯定时，就要为下一步如何做而苦思冥想了。要对潜在事物在正确的理解力与判断力也是身为管理者所必须修练的功课。
管理是一门科学，并非是三言二语能够说透的，希望大家一起参与讨论。在此献丑了。