Owner知多少?
纠正措施何时了，owner 知多少，客户昨日又发疯，8d不堪review投诉中，改善行动应犹在，只是日期改，问君能有几多愁，恰似一江春水向东流。
不知从什么时候开始，大概是伴随着团队意识和目标责任制这些现代管理学基本成份的普及，各个公司里出现了一种新的行为习惯，只要是有任务，有问题，有项目，有改善计划，那总要落实于owner,没有owner的报告和会议记录被普遍批评。学会用owner来确定责任变成了现代企业管理的基本功，尤其是在推责任扯皮比较严重的组织里，owner就好象更可贵。
但是，这产生了一个相当大的悖论和误区，那就是owner和leader, driver, pusher, initializer混淆起来，好象owner变成了一种职能，这种职能就成为可以承担一定责任，完成一定任务的人的节点。
Owner只是一种自然属性，当任务分配到哪个团队成员，那个人自然成为那项任务的owner,一个计划，必须考虑所有任务分配的最终有效单位才能成其为有执行效能的计划，而不是分配到事先定义的owner了事，任务自有其分配原则，而不是简单地把责任帽子往人头上一扣就算完。
听吧，you should be owner, you should be pusher, you should be driver.到处是这种声音，生产部的XX主管一搞就成了owner, 品质部的XX一搞就成了owner,工程部的XX也是如此，既然成了owner, 进一步往下推行或推动的责任也落到他头上，企业人员毕竟有限，所以经年累月好象总是那几个人是owner,这听起来没问题，但是仔细想想就发现问题大了，实际上多数人都认识到，owner再确定，该搞不成还是搞不成。
第一，他有没有那个能力做这样定义的owner.
第二，每个任务一分配就让他当到次为止的owner,他是否每个不同的任务都胜任。
第三，他清不清楚从他开始再往下分配或推动时应该把任务怎样往下落实。
第四，他懂不懂总体任务完成的总体规划和方法路径
第五，他知不知道要完成任务所需要的相关资源以及如何获取和调用。
第六，他的责任心有没有达到那一步，是否早已经对此很反感倦怠，甚至死猪不怕开水烫了。从而只是被动接受而已。
第七，总的任务分配者有没有搞清楚最终有效任务单位是什么？让所谓的owner自行去往下一级搞他又清不清楚最终有效任务单位是什么？
这就是典型的执行力漏斗，有些传统上的本能思维在今天越来越多的复杂项目上已经不适用了，军队采用这种思维为什么可以？那是因为敌人部队冲上来时每个战士不开枪自己就得吃枪子儿，所以就算作为owner的排长只会喊句打，那就开打。企业组织中都是来挣工资的，至少不会当时就饿死，做为下一级的主管，组长，员工，他怎知道朝哪开枪？
于是只会喊打的司令把任务往owner那里一分，schedule 一写，这计划，这会议就算完事，只会喊打的owner再把任务往下面一喊，这叫会作官，都去做官，没人做事，任务自身的规则哪里去了？任务最终由谁来完成？怎样完成？这些问题谁来回答？这也看出另一个误区，都接受领导就要知道用人和发号施令，关注大事这种思想，owner 和leader混淆，小事谁懂怎么做对，谁懂什么是正确的小事？
权且认可这种思想，那必须面对这一点，owner当然可以自己不去事毕亲恭，但是必须时刻清楚小事由谁来做，什么是正确的，怎样正确地做，才可能当成这个owner.
如果不能从上到下基于任务去考虑问题，只是学会了用组织理论考虑问题，只不过是建立了一种变相推卸责任的机制，和为不负责任提供了更肥沃的土壤，因为这看似正确的owner理论既然可以引经据典，戴上团队意识和目标责任的高帽子，那就没人敢惹了，于是要求大家要养成这种“负责任”的习惯。其实呢，大多数情况下是owner越多，越明确，越习惯，事情倒更难办了，效果倒更难达到了。
组织行为自身只是一套研究工具，不是行为规范，如果把它的理论规范化，就会出现这种误区，以至于推行这种伪规范的人其实是在创造隐蔽的，更不利于组织发展和取得绩效的行为体系。
纠正措施何时了，owner 知多少，客户昨日又发疯，8d不堪review投诉中，改善行动应犹在，只是日期改，问君能有几多愁，恰似一江春水向东流。
不知从什么时候开始，大概是伴随着团队意识和目标责任制这些现代管理学基本成份的普及，各个公司里出现了一种新的行为习惯，只要是有任务，有问题，有项目，有改善计划，那总要落实于owner,没有owner的报告和会议记录被普遍批评。学会用owner来确定责任变成了现代企业管理的基本功，尤其是在推责任扯皮比较严重的组织里，owner就好象更可贵。
但是，这产生了一个相当大的悖论和误区，那就是owner和leader, driver, pusher, initializer混淆起来，好象owner变成了一种职能，这种职能就成为可以承担一定责任，完成一定任务的人的节点。
Owner只是一种自然属性，当任务分配到哪个团队成员，那个人自然成为那项任务的owner,一个计划，必须考虑所有任务分配的最终有效单位才能成其为有执行效能的计划，而不是分配到事先定义的owner了事，任务自有其分配原则，而不是简单地把责任帽子往人头上一扣就算完。
听吧，you should be owner, you should be pusher, you should be driver.到处是这种声音，生产部的XX主管一搞就成了owner, 品质部的XX一搞就成了owner,工程部的XX也是如此，既然成了owner, 进一步往下推行或推动的责任也落到他头上，企业人员毕竟有限，所以经年累月好象总是那几个人是owner,这听起来没问题，但是仔细想想就发现问题大了，实际上多数人都认识到，owner再确定，该搞不成还是搞不成。
第一，他有没有那个能力做这样定义的owner.
第二，每个任务一分配就让他当到次为止的owner,他是否每个不同的任务都胜任。
第三，他清不清楚从他开始再往下分配或推动时应该把任务怎样往下落实。
第四，他懂不懂总体任务完成的总体规划和方法路径
第五，他知不知道要完成任务所需要的相关资源以及如何获取和调用。
第六，他的责任心有没有达到那一步，是否早已经对此很反感倦怠，甚至死猪不怕开水烫了。从而只是被动接受而已。
第七，总的任务分配者有没有搞清楚最终有效任务单位是什么？让所谓的owner自行去往下一级搞他又清不清楚最终有效任务单位是什么？
这就是典型的执行力漏斗，有些传统上的本能思维在今天越来越多的复杂项目上已经不适用了，军队采用这种思维为什么可以？那是因为敌人部队冲上来时每个战士不开枪自己就得吃枪子儿，所以就算作为owner的排长只会喊句打，那就开打。企业组织中都是来挣工资的，至少不会当时就饿死，做为下一级的主管，组长，员工，他怎知道朝哪开枪？
于是只会喊打的司令把任务往owner那里一分，schedule 一写，这计划，这会议就算完事，只会喊打的owner再把任务往下面一喊，这叫会作官，都去做官，没人做事，任务自身的规则哪里去了？任务最终由谁来完成？怎样完成？这些问题谁来回答？这也看出另一个误区，都接受领导就要知道用人和发号施令，关注大事这种思想，owner 和leader混淆，小事谁懂怎么做对，谁懂什么是正确的小事？
权且认可这种思想，那必须面对这一点，owner当然可以自己不去事毕亲恭，但是必须时刻清楚小事由谁来做，什么是正确的，怎样正确地做，才可能当成这个owner.
如果不能从上到下基于任务去考虑问题，只是学会了用组织理论考虑问题，只不过是建立了一种变相推卸责任的机制，和为不负责任提供了更肥沃的土壤，因为这看似正确的owner理论既然可以引经据典，戴上团队意识和目标责任的高帽子，那就没人敢惹了，于是要求大家要养成这种“负责任”的习惯。其实呢，大多数情况下是owner越多，越明确，越习惯，事情倒更难办了，效果倒更难达到了。
组织行为自身只是一套研究工具，不是行为规范，如果把它的理论规范化，就会出现这种误区，以至于推行这种伪规范的人其实是在创造隐蔽的，更不利于组织发展和取得绩效的行为体系。