品质运作战略之六-----品质部门在产品线不同时期和层面的介入
产品线的概念和生产线不同，是基于营销管理的一个概念，是从市场预测开始，终止于不断提升服务水平和获得市场反馈信息的一系列产品组合，而制造过程在产品线中只是局部的一段，在整个产品线的管理上，品质管理具有多重的作用，有一些作用是和产品线管理发生交互的，比如当产品线管理的策略层是以品质为主打的市场竞争力，那么品质管理介入的层面和时段就成了主要因素，如果以其他方面主打，比如创意和功能，那么品质管理就成了一种保证。
我们多数来自以制造为主的企业里，品质的介入更多涉及的是时期性介入，随着公司运作模式的不同，品质管理在产品线环节中的介入时间也不相同，越来越多的企业以项目管理的方式来实施产品线，于是品质管理的介入也相应地按产品项目的时程来展开。最常见的是要求品质部门人员在顾客输入期就介入，以充分收集顾客的要求，转化为对品质要求的理解，从而为以后的品质保证和控制打下一个好的基础。也有些是在产品实现的可行性分析阶段介入，也有在产品初期设计评审阶段，样本制造和评估阶段，试产阶段，量产阶段才介入。普遍被接受的观点是，越早介入，越有利于品质保证，不过，这也随企业规模，生产模式，企业文化，管理组织形式的不同而不同。
在这种情况下的品质运作需要通盘考虑各种因素，找到最佳切入点，以节约资源，提高效率，并保证有效性。当公司已经普遍进入项目导向的运作模式时，在初期设计评审阶段的介入就成了顺理成章的事情，如果是客户导向型，那么在客户输入阶段的介入就很有利，如果是生产导向型，在样本制造和评估阶段的介入比较合适，市场导向型（指某些运作模式较为传统
的OEM）那么在量产阶段才介入（就是传统的检验型品质管理）是比较经济的，毕竟对品质控制人员的素质要求要低一些，技术和管理含量要低一些。
对不同的客户及产品按照产品线的概念来作一下区隔，并把现有的生产过程设置与产品线的需求接轨，就可以选择不同的控制方式和品质管理介入时间，经济地建立弹性的品质管理组合。如果现有的过程设置完全能包容一个新产品的所有控制要求，只需要上线生产就行了，
那么就不需要分配管理资源介入到最前期去，如果是有所变化的产品，需要对生产过程进行设计或调整，那么就另当别论。
这种规划的能力是对品质经理或品质总监提出的新的要求，其在这种规划中的作用也是一种介入，只不过这种介入不再是一种品质管理介入，而是运作介入，也是品质经理提升管理的层面，获得公司内部管理地位，从而使品质管理走上新高度的一个台阶。
时间上的介入是纵向的，而层面上的介入是横向的，展开后就是介入市场宣传，企业形象，质量品牌,人力资源规划，企业文化建设，员工培训，客户服务等因素中去，横向的不同层面上的介入是比较灵活的和富有管理创意的。
这种纵横式的介入架构中，重要的品质管理人员比如QE和QC主管，都是一个可调整的节点，作为公司的整体品质控制系统规划的一部分，可以给原本千篇一律形式化的质量手册赋予新的生命力。