向丰田学习管理 (3)

事后，华晨金杯请来了麦肯锡公司做咨询，结论是，中国企业学习拉动式生产过程中，与供应商之间的矛盾太大。“这种方式最终的结果是一种‘假大空’，是一种库存的转移，不是精益生产意义上的拉动生产。”麦肯锡开出的药方是通过第三方物流来实现库存整体的降低，相当于华晨金杯付管理费，让别人实现库存的管理。

    这样的结果是令人沮丧的，尤其是对深谙精益生产之道的日本专家来说。日本米其林轮胎公司生产总监Kenji Hara通过E-mail告诉《商务周刊》，他为丰田公司整整服务了16年，在开始目前工作之前，他一直在中国、印度和泰国的制造业中努力进行指导和培训，介绍丰田生产方式，为此渡过了“艰难的”4年时间。

    “我比任何人都知道推广精益生产有多难。”Kenji Hara说自己在中国遭遇了太多华晨金杯这样的经历，“我总是告诉中国公司的高层主管，推广精益生产是艰难、漫长的旅程，有时候你甚至可能想放弃，如果你没有准备好的话，最好不要玩火”。

    在他眼中，中国公司和员工对精益生产有太多的误解，认为精益生产就是运用看板、安灯、自化系统、“一个流”或者U型作业小组。他们投入大量资金改造生产线、安装看板，但结果以失败告终。而且企业甚至没有考虑为什么会失败，就开始尝试着去寻求其他顾问或者运用其他生产方式了。

    Kenji Hara指出，丰田管理形态的一个实际例子是看板，它只是各种精益生产途径中的一种工具。“你必须明白的是，精益生产是丰田公司自身的本质。它就是一种基础，一种使你公司中的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，尊重其特殊利益和抱负的基础。”在他看来，“这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。”

    最后，Kenji Hara小心翼翼地告诉记者：“以我些许的经验为依据，是否可以假设中国人在引进精益生产方面比其他国家更困难？丰田本身在中国就曾有过一段艰难历程，中国的员工在接受丰田的价值观方面感到不太容易，中国的个体原则和日本的集体原则不容易匹配。”

    因为这些差异，Kenji Hara在中国经历了一段艰难的时期。“有时候会莫名地想，丰田有一种无私奉献的意识，但同时有一种将团队利益转化为个人利益的意识。而中国人在某种程度上与美国人具有相同的理性主义。”Kenji Hara 对《商务周刊》说，“我有时感觉，精益生产的内容不太容易被中国公司和人员接受，因为精益生产的精神不太容易复制到中国的公司。”

超越“丰田模式”

    Kenji Hara的判断，肯定会强烈刺激像徐春这样在中国不畏艰辛搞精益生产的工程师。但徐春在接受采访中，却完整接受了这位日本专家的一个观念：“精益生产是一种不断追求进步的求索精神，其他都是实现这个目标的工具。”

    “丰田生产方式是一种精神、一种思想，至于如何实现，有很多种方法。实际上，有很多土办法或者说中国人的办法，能实现精益生产的具体要求，并不是非要按照丰田的样子才能实现。”徐春敢说出这样的话，是有十足底气的。

    因为，在华晨金杯，徐春最初是在不知道精益生产为何物的情况下搞出来了精益生产。徐春1997年毕业分配进入金杯生产线冲压车间，被分配管理原料库。天生爱琢磨的他第一眼就对原料库的混乱产生了不满，“经常是有些物料堆积如山，有些却到处找不到”。

    徐春按照他在学校里初步掌握的运筹学知识，根据冲压车间物料需求的生产周期，设计了一个阶梯库存法，按照每天生产需求的多少，来动态控制仓库各种物料进料和储料，在保证生产需要的同时，真正实现了“零库存”。等他后来接触了精益生产，徐春才知道自己的阶梯库存法就是精益生产理念的实现。因此，徐春得到了公司高层的刮目相看，2002年9月，让他正式负责中华厂的工业工程室。

    搞阶梯库存法的经历，使徐春少了一般人学习丰田生产模式时的盲目崇拜和被条条框框局限的困惑，他从内心深处认识到，精益生产并不是要照本宣科、完全照搬。

    “精益生产本身是科学管理的一种方式，精益生产决不能凌驾于科学管理之上。”在他看来，精益生产方式在国内始终推广不太好的一个主要原因就是，“很多企业把它凌驾于科学管理之上，生搬硬套，而忽略了企业自身的科学管理手段”。

    2005年11月4日，带着Kenji Hara对中国人学习精益生产的怀疑，《商务周刊》记者见到了齐二石。这位天津大学管理学院院长、中国机械工程学会工业工程分会主任委员，曾三次亲赴日本丰田公司现场考察，并在1996年至1998年连续受日本丰田公司邀请，作为中方主讲教授参加了在日本丰田公司举行的“丰田生产模式讲座”。

    齐二石直言不讳地告诉记者，Kenji Hara的判断是有道理的。他指出：“企业管理实际是两大块：一大块是管理模式，一大块是管理技术。”管理模式深受环境和文化的影响，最大的特点是创新性。

    “什么叫创新性，创新性就是一个企业和另一个企业的管理模式不具有可复制性。”齐二石说，管理模式绝不是某些学者所说的引进来学着做就行了，“管理模式难就难在你学不会，或者你学不彻底，因为你这个企业的生产系统和别人不一样，本质就不一样，差就差在这里”。

    他强调，日本人的企业管理理论在日本企业中做得非常成功，在别的企业就难以成功；美国的理念在美国企业做得成功，在别的地方同样很难成功。齐二石说：“美国的管理、日本的管理、德国的管理或者法国的管理，原理是一样的，但企业管理模式的表现形式绝对不一样。”

    “当代美国著名的管理学家德鲁克曾经对中国企业说过一句非常重要的话，‘希望中国的学者和企业家明白一个道理，管理者是不能进口的’。”齐二石告诉记者，“我对德鲁克这个话还得修正一下，管理模式也是不能进口的。”

    而管理技术，就是肇始于科学管理鼻祖泰勒的美国工业工程（Industrial Engineering，IE），系指力求在省人、省力、省钱、省时、省料、省能等的条件下，挖掘企业内在潜力，高效地生产高质量、低成本的产品和提供优质服务。齐二石指出，管理技术是面对具体操作和现场管理的应用技术，特点是可以学习和复制。

    “那么，什么是丰田生产模式？”齐二石认为，“就是工业工程技术和日本丰田管理模式的结合。”他回忆说，在第一次被邀请到丰田时，结识了丰田公司第一任生产调查部部长中山清孝，“他是大野耐一的得意弟子，大野去世后，他就是精益生产的权威。中山一句话就解释清楚了精益生产，就是美国的工业工程在日本企业管理中的应用”。

    这对当时的齐二石来说，是一句“石破天惊式”的豁然开通。“二战后，美国的工业工程理论与技术传入日本，通过日本的本土化改造，确立了适合日本文化特色的精益生产管理哲学、模式和管理技术体系。”因而在齐二石看来，“学习丰田精益生产既要从工业工程的理论和技术体系根源入手，又要紧紧抓住丰田人的实践与创新的过程。”

    如此一来，精益生产就非常容易理解：一大基础，两大支柱，一大目标。齐二石说，“就是在‘不断改善’的理念下，通过‘准时化’和‘自化’相互的依赖和作用，达到持续追求‘降低成本、提高效率’的目标。这其中，目标和理念都是工业工程的核心内容，只有“准时化”和“自化”是丰田公司根据日本文化创新出来的实现模式。

    因此，早年曾在一汽当过技术革新队长的齐二石告诉记者，要想成功学习精益生产，必需三个条件：“第一，学习好工业工程的理论和技术；第二，像德国人那样，根据自己的文化改进精益生产，做成自己的模式；第三，必须有一批人，从领导层到技术层到员工，聚集一批搞工业工程的专家队伍，才能完成”。

    齐二石的导师是1946年从美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院硕士毕业的崔克讷，是中国工业工程学的奠基人之一。在天津大学管理学院，20多年来师生二人一直做的工作就是促进美国工业工程在中国企业管理中运用。

    齐二石介绍，他参加美国工业工程学会会议时发现，目前全球工业工程最热的地区就是亚洲，东亚工业发展速度快的原因，靠的就是工业工程。

    “中国是从1990年代开始学习和研究工业工程，尽管没有受到充分的重视，但发展极其快，所有的外资企业都在运用。”齐二石认为特别值得注意的是，最早实行工业工程的中国企业是广东、浙江、江苏这些经济发达地区的民营企业，像科龙、美的、华为和康佳等，现在，这股工业工程热潮已经越过山东、京津地区，进入了包括一汽、华晨在内的东北。

    当越来越多的中国企业在企业管理中大规模运用工业工程时，工业工程在量上的积累正在激烈地酝酿着向创新中国生产模式的质变突破。最近《商务周刊》在一汽调研时发现，一汽解放已经开始形成了一种初现轮廓的生产模式——JPS（解放生产模式，Jiefang’s Production System），尽管粗糙，但却一点一滴积累起了中国制造业的希望。

    “只要中国企业充分运用工业工程理论，根据自己的文化特征改进精益生产，将‘低成本、高效率’的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，迟早有一天，我们不但能实现中国制造的抱负，还将最终形成超越丰田生产模式的CPS（中国生产模式）。”齐二石说，“就像今天丰田花费73年的时间超越美国通用汽车一样。”