丰田模式不是救命稻草

【ICXO.com编者按】丰田模式不可能短时期内给企业带来巨大的变化，企业到了迫不得已的时候再抓起丰田模式是难以实现自救的。

丰田模式不可能短时期内给企业带来巨大的变化，企业到了迫不得已的时候再抓起丰田模式是难以实现自救的。

　　重庆力帆集团董事长尹明善刚踏进汽车行业就高调拉开了新一轮向丰田学习的帷幕。“学习丰田绝不是一时冲动，我们要坚持几十年，不间断地学习。”尹明善说。

　　从上个世纪80年代的一汽开始，中国企业就没有停止过向丰田学习的脚步，大张旗鼓地从丰田邀请技师和管理者坐阵，几乎不计成本地投入，然而收效却甚微。早几年开始学习丰田的华晨汽车也在学习过程中遇到了诸多障碍和模式的变异。

　　但学习丰田似乎永远不过时。这也难怪，在汽车行业利润逐渐下滑的唏嘘声中，2005年度净利润达到1.37万亿日元，超过美国三大车商通用、福特、戴克（全称）的总和。更令人称奇的是，2005年10月31日的另一份报告表明，丰田这个财政年度的净利润将达到创纪录的104亿美元。而就在几天前，曾经冠盖全球的通用汽车则宣布，继上半年亏损21亿美元后，其第三季度净亏损再次冲上16亿美元的季度新高。

　　中国汽车业也遭遇着罕见的滑铁卢，2005年，中国汽车产量增加了14%，但利润却下滑了30%。

　　丰田创造奇迹的生产方式，能否拯救汽车行业于水火之中的争论仍在继续。

　　学习但不复制

　　当代美国著名的管理学家德鲁克曾经对中国企业说过一句非常重要的话：“希望中国的学者和企业家明白一个道理，管理者是不能进口的。”依次类推，管理模式应该也是很难进出口的。

　　丰田现任社长渡边捷昭曾经说过：“学习丰田模式不在于模仿”。渡边捷昭认为零库存、看板在欧洲和中国等市场可能是不适用的。在渡边捷昭眼中，中国公司和员工对精益生产有太多的误解，认为精益生产就是运用看板、安灯、自化系统、“一个流”或者U型作业小组。企业投入大量资金改造生产线、安装看板，但结果以失败告终。

　　中国汽车工业咨询发展公司首席分析师贾新光举了个例子，在日本本土，如果丰田的生产中出现问题，生产线就应该立即停止，检查生产过程中差错。这就是说，停板是整体生产线的责任而不是叫停生产板的工人的责任。这种方法在美国则无法施行，一名美国工人发现生产发动机配件时工序出了问题，他虽然也会按照规定拉停板，但心中却充满了恐惧，原因在于他认为是由于个人原因导致了生产线出现问题，并担心由于个人问题而被老板炒鱿鱼。

　　丰田模式中的零库存一样让中国企业一筹莫展。沈阳华晨金杯汽车有限公司的工业工程处负责人徐春就曾经遭遇过许多哭笑不得的事情。华晨要求车桥厂分别在9点、11点和13点三批送货，但沈阳市规定二环路行驶的车必须带厢，可车桥厂的车没有厢，因为不愿花钱安装车厢，车桥厂只答应在晚上7点以后发货。再或者是，发动机按看板走，但变速箱和发动机是合在一起过来的，订单下的是发动机，但变速箱也过来了。同样，仓库里的原材料不可能全部都在生产线上或运输过程中。

　　尹明善也强调，绝对的零库存在中国是很难做到，整个供应链的环境和日本不同，标准化生产的程度也不允许企业仓库内没有任何库存，因为供应商的生产情况是企业还难以管理到的，如果上游的供应商没有施行精益生产，他们就无法配合企业的计划。“可行的方法是通过科学的供应链管理体系尽量降低库存。”尹明善说。

　　有实践经验的徐春也以精益生产模式里面非常重要的库存问题为例：比如要求降低库存50％，在整个劳动生产率很低的前提下，如果只是追求一两个这样的硬指标而不是整体实效，最后不但提高不了生产效率，而且造成的浪费甚至超过那些指标的效果。

　　徐春颇有感触地总结：“丰田生产方式是一种精神、一种思想，至于如何实现，有很多种土办法或者说中国人的办法，实现精益生产的具体要求，并不是非要按照丰田的样子才能实现。”

　　丰田本身也认为丰田模式并不是放之四海而皆准的真理，也有许多需要完善的地方，比如说由于模式形成于丰田资金、市场和劳工关系都极为紧张的阶段，所以没有过多地关注销售环节，但随着市场竞争的进一步加剧，如何卖产品仿佛比如何控制生产流程更为重要，而丰田模式关于这方面的经验却很少。

　　贾新光给出了合理化的建议：无止境的学习丰田模式的思想精髓，把这种不停改进的思想灌输到企业的血液里，然后根据自身的条件结合丰田模式创造出适合企业发展的一汽模式、华晨模式、力帆模式等。

　　此外，成本控制也是力帆要学习的重要方面。

　　丰田模式的创始人、前副社长大野耐一这样描述丰田模式：丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝浪费”，包括：过量制造的浪费、等活的浪费、运送的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费、制造次品的浪费等等。

　　彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而提高生产效率，这就是丰田生产方式的目的。毫无疑问，所谓的标准作业表、传票卡、拉动式生产等，最终都是为节约成本服务的。据市场人士保守估计，截至2005年9月，中国汽车制造业创造的库存不低于75万辆。保管一辆库存积压车，包括人员、零部件损耗、管理等费用，每个月的费用在2000－3000元，75万辆意味着一个月就要花费掉汽车企业15亿－22.5亿元，这还不算库存车所占用的现金流部分。

　　“丰田模式不是一种方式，而是一种方法。核心的思想就是凡是能够节俭的都不能浪费，不设仓库，尽量减少工作人员和工序。”贾新光颇能理解大野耐一的意思，他还说，丰田模式对中国企业启示最大的应该是其成本控制的能力。“你都不知道丰田抠到什么程度。”“办公室一定要关灯，公司内部不使用传真，省纸。丰田的利润是一点点抠出来的”尹明善感慨道。

　　自上而下全员学习

　　知名汽车分析师钟师认为学习丰田模式的关键在于营造一种全员为之努力的氛围。“日本企业很注重一线的员工，把劳动者放在很高的位置，把人看作很重要的生产要素。而且日本保留着终身雇佣员工的制度，通过各种培训增强员工的责任感、归属感。”

　　只有建立了一线员工为企业负责、愿意为企业寻求解决之道的企业文化，丰田模式中对技术精益求精、合理化建议等措施才能实施。

　　华晨金杯从1995年开始每年拿出100万元，奖励对改善生产提出合理化建议的员工，迄今为止产生了4万多条改善提案，落实率达到了40%。

　　专门的机构督促和评估学习也是必不可少的。力帆虽然刚开始学习丰田模式，组织架构上却也做好了准备。“集团的企管部和战略部将负责具体事宜，制定计划、监督实施、评估效果等。”尹明善说。

　　徐春现在主持的工业工程处是华晨金杯学习丰田模式的指挥部。该工程处于2003年4月由海狮和中华两个分厂的工业工程室整合而来，直属于公司总裁。

　　“学习丰田模式只能走自上而下的道路，这种艰苦卓绝的思想方式和行为方式的改革，不可能是由员工自发完成的，因此，专业部门的推进监督和评估师至关重要的”天津大学管理学院院长、曾在一汽当过技术革新队长的齐二石认为。

　　同样，徐春也认为强制推行对制造水平落后、缺乏标准化生产的中国企业来说非常有意义。据他介绍，华晨金杯在推行精益生产过程中，实行两套体系来让精益生产的标准化在公司“生根”：“一套是评估体系，针对过程；一套是评价体系，针对结果。评估体系考查生产过程是不是符合精益生产思想，而评价体系是考核生产结果是不是达到精益生产追求的目标。”

　　除了调动员工的积极性和辅以专门的机构外，高层领导者的支持也是学习顺利进行的关键。

　　华晨第一次推进精益生产，切入的是中华生产线的冲压车间。

　　计划实施前，徐春先向领导要了两把“尚方宝剑”：“第一，授予自己停产的权力。实行拉动生产和精益生产不是一蹴而就，肯定要付出代价，生产过程中会有很多不能预料的问题发生，必须有停产的权力；第二，准许自己建立一个模拟停产的概念，在实行精益生产的初期把库存增加一部分，在拉动生产过程中逐渐逼近零库存。”

　　据徐春介绍，原来有调度掌握和告诉库存信息，现在是成品库直接给原材库下定单，一步步往后推，相当于把中间环节串连在一起，这种不适应产生了混乱，混乱产生了怨言，甚至连财务部门也提出了反对意见，指出毛坯库是入账项目，砍了毛坯库，就没法做账了。“现在回头想，最感谢的是公司高层在这最困难情况下对我义无反顾地支持。”徐春说如果没有总裁刘志刚的“庇护”，他和工业工程处都抵御不了来自各个部门的压力，改革只能胎死腹中。

　　仅仅半年多时间，中华冲压车间和徐春的团队就挺了过来，实现了初步的精益生产。中华冲压车间更因此尝到了甜头，成了华晨金杯和沈阳市学习精益生产的榜样。

　　丰田模式不是救命稻草

　　钟师直言不讳，中国企业之所以纷纷重新捡起学了一半或者锁在资料柜里的精益生产，原因在于从2005年开始，中国汽车制造业“只要能做得出，就能销得出”的时代基本结束，“少种大量”的大规模生产模式让中国汽车企业深陷在“质量问题频出”、“库存剧增”和“价格战”的泥沼中。

　　“但丰田模式也不是救命稻草。”能够对钟师这句话产生深切共鸣的莫过于沈阳华晨金杯汽车有限公司的工业工程处负责人徐春。

　　徐春于1997年毕业分配进入金杯生产线冲压车间，负责管理原料库。一进入仓库的徐春对原料库的混乱产生了不满，“经常是有些物料堆积如山，有些却到处找不到”。徐春着手于改变这一现状，无意识地并入了华晨学丰田模式的轨道。

　　让徐春记忆深刻的事件发生在2002年。是年10月，华晨三大支柱产品之一的中华轿车总装车间决定实施丰田模式中的拉动式生产，所谓拉动式生产，本质上就是把最末一个工序的需求体现到所有工序上来，实行这种方式的时候，规定要按照看板反映的需要从物流库补充物料。

　　“看似简单的事情却出现了许多意想不到的问题。”徐春设想畅通无阻的实施方针却“卡”在了配料上。

　　徐春举了个例子，按照计算某个件发5个看板就足够了，但作为配料厂，可能觉得装半车效率不高，装个满车过来。满车过来只能进来5个，剩下的留在华晨就不能实现零库存的要求，让配料场拉走，配料厂家提出强烈抗议：“你拉动生产，却把库存放我这里了”。

　　座椅厂也跟徐春闹起了别扭：该厂配套5种类型的座椅，华晨的计划是提前一天下，座椅厂的生产周期是3天，这就产生了矛盾。配套商说，还不如给他下计划，干出1个月的量都送过来。但这显然完全违背了“拉动”的初衷。

　　“最后的结果是，总装车间34个件实行拉动生产，最后18个件无法实行。”徐春说，“剩下的即使仍在以看板形式做，也名存实亡，看板变成一种库存的信息。”

　　事后，华晨金杯请来了麦肯锡公司做咨询，结论是，中国企业学习拉动式生产过程中，与供应商之间的矛盾太大。“这种方式最终的结果是一种‘假大空’，是一种库存的转移，不是精益生产意义上的拉动生产。”麦肯锡开出的药方是通过第三方物流来实现库存整体的降低，相当于华晨金杯付管理费，让别人接手库存的管理。

　　贾新光说这样的故事能够发生在任何一个学习丰田模式的企业里。“丰田模式不可能短时期内给企业带来巨大的变化，企业到了迫不得已的时候再抓起丰田模式是难以实现自救的。”

　　在这一点上尹明善颇有自知之明：“我们没有指望一学习丰田就能创造奇迹，而是通过坚持不懈的改善使企业的生产和管理得到改善。”