你有没有感觉到这些品质矛盾？

我所遇到的质量矛盾！不能把质量和生产简单割裂开，质量管理八项原则每一条都要求把质量和公司经营业务统一起来
以下是我一个做了10年质量的QA的看法（仅代表个人观点）
1．品质管理人员薪水低，调薪难，升级难
答：不是每个人都是这样，要考虑个人因素。（支持，公司凭什么给你更高的薪水呢？）
虽然不是每个人都这样，起码目前这是一个不容忽视的事实

2．调整办公空间时优先减少的是品质部
答：因为其他部门都在最直接地满足客户要求，因此更应该重视他们。（支持，任何事情都非绝对，都是处于某一平台上才成立的，我想我能够明白您的意思；凭什么公司要更重视品质部呢？公司成立品质部本身就说明了品质的重要性，只是可能还没有领会“Q”的本意，这就是你的工作！）
看客户是内部客户还是外部客户了，如果是内部客户，质量部（品质部）也是在直接满足客户要求，如果是外部客户，“其他部门”恐怕不都是最直接满足客户要求吧
3．生产排程不给足够的检验时间，时有出货临头通知紧急检验，遇不合格情况难以处置。
答：不能按期交货是最大的质量问题，检验不能把质量从80分提高到100分。（支持，我想我能够理解您的意思，制程能力是不能够通过检验来提高的，所以我们应该将工作重心转移到“预防”上，才可能避免后续还有同样的事情发生）
确实是一个让质量检验让步的不错的理由，看来根本问题还是把质量和生产割裂开了，如果生产过程本身保证质量能得100分，就根本不需要质量检验了，也就不存在这个问题了，但如果还是不能按期交货，就不知道还能让谁让步了。
4．品质和交期的矛盾（最普遍，不需多言）
答：不能按期交货是最大的质量问题，品质和交期没有矛盾。（同上，品质和交期永不矛盾，首先这位提出这个问题的先生，希望你能首先去了解一下“质量”的定义）－－品质也要有交期的意识，交期是质量问题的一种是质量人意识的提升。
后半句我同意，前半句嘛，还是不要老让交期当“老大”吧，毕竟交一堆垃圾出去也很没面子的嘛
（先喊个口号：品质和交期没有矛盾）ISO9000里品质或者质量是指“一组固有特性符合要求的程度”，单凭这个定义就推出“品质和交期没有矛盾”似乎有些想当然，首先看一下“交期”是不是属于产品的固有特性，四大类产品里面的软件、硬件和流程性材料的交期都不是固有特性吧，另外一种产品——服务的固有特性里也许能和“交期”沾点边，看来这个定义还是在重点强调“不能交一堆垃圾”啊，当然也绝不是要否定准时交付。
（交期是影响质量一个的问题，没有在正确的交货期的货物是不合格的货物，因为公司赔钱拉）
5．要品质部门成为非生产相关的可评价项目的评价员，食堂饭菜质量，厂房建筑质量，花圃园艺质量
答：根据80/20原则，把主要精力花在重点要解决的问题上。（这一点恕我不能苟同，我想重点管理原则只是一种方式，而不是公式。提出这个问题的先生，你工作的重点就是要把“质量”引入企业）
二八原则用得不赖，不过还是要在其位、谋其政，要不然汽车厂的生产车间也可以去织布了。
6．减少加班时首先减少品质部门的加班。
答：加班还是不加班是根据工作任务决定的，不能根据部门决定的。（继续支持，当有一天你在不在公司系统都能够健康的运作的时候，我想老板就不会有这样的想法了）
如果品质得到保证，减少品质部门加班不是好事吗，正嫌加班多呢，最好工作任务里面永远不要品质部加班
7．外观检验出现不合格时无休止地要求品质部门拿出书面标准，或要求找客户要书面标准并请求客户放宽。
答：此问题说明质量部门没有经过相关部门或客户确认的标准，属质量部失职。（现谈规格，没有再谈如何建立规格...）
尽管外观检验标准比其他标准都难以准确界定，但既然是检验评判，确实应该拿出标准，而且应该宣惯、培训，但“无休止”、“并请求客户放宽”有些不应该吧，前者有些耍无赖，相信生产部只要提出要求，质量部应该不是聋子，后者嘛，那是满足客户要求的态度吗？
8．生产部门遇到强势品管，在对不合格品的处理意见上有分歧而品质部门不让步时，自行加严检验，把货品堆在生产线不出，然后向上层叫嚣。
答：质量部最大的一项职责是协助相关部门解决质量问题，不是对立于其他部门。（以规格作业，你要让您的同时明白你是来帮助他的，也可推动绩效考核，规范作业）
坚持原则不代表不协助其他部门解决质量问题啊，怎么就成了其他部门的对立面了，没看到生产部正在气头上吗，等他不再“自虐”了，再平心静气地一起来解决问题吧。
9．要求品质管理人员成为一切项目的leader,但没有任何授权和支持。
答：权力和责任是对等的，承担多少责任就有多大权力；想要得到相关部门的支持，需要有很强的对资源的协调和管理能力。（权利是相对的，你认为有时，就会出现；绝对的权力带来绝对的腐败）
还是那句话，在其位、谋其政，即便是品管人员有很强的对资源的协调和管理能力。－－没有全局意识，为什么品管人员应当可以主导项目运作。
“权利是相对的，你认为有时，就会出现”——看来人的意识的作用还是相当强大滴，但质量人员真的不需要这么强大的意念力，只需要“在其位、谋其政”所需要的资源，否则一不小心就“绝对腐败”了。
10．生产部不顾过程中自检发现的不合格，抢作产品，然后Hold在OQA，意在抬OQA上架
答：既然生产自检发现不合格，品质做了什么！（继续支持，我想我就不再说什么了）
看吧，还是把生产和质量割裂开了，难道质量真的是检验出来的？如果品质真的没做什么，那就是没有要求老板把生产部长KICK OUT－－生产部确实有不对的地方，但是生产在抢做产品，老板会问，品质当时在做什么？请注意品质的职责！
“继续支持，我想我就不再说什么了”——还支持呢，无原则的支持只会害了那个发现不合格还在抢作产品的生产部长，幸亏你没再说什么了，否则，老板应该把生产部长连你一块KICK OUT了

11．发现任何小的不合格立刻停止生产，然后通知QA部门到场处理，并同时通知老板。
答：品质问题为什么不是质量人员第一时间发现的？（学习如何建立系统，注重“预防”才可避免重蹈覆辙）
质量管理要求全员参与，为什么生产人员就不能第一时间发现品质问题？都什么时代了，思想还停留在检验阶段。
12．经维修的产品在合格品入仓时才悄悄混入，避过OQA的检验。
答：QA过程监控去哪里了！（机制出现异常，这样的问题应该不难解决巴）
QA过程监控确实负有责任，但问题根本在哪里，到底是谁在试图避过OQA的检查，相信不是负责过程监控的QA吧。
13．生产部将大多数过程检验不良归结为物料问题，拒绝生产，要求品质部出面判断并和物料部门玩夹板游戏。
答：找问题发生原因，解决问题，这是品质人员的专长，品质人员有没做这些该做的事情.（同上，继续支持）－－品质部的现场质量会议在哪里？
品质人员确实应该牵头解决问题，但生产部最好别玩夹板游戏，解决问题需要生产部、品质部、物料部通力合作，谁都不能置身事外。
“同上，继续支持”——看，又在害生产部长了
我们质量部门的最大的优点也是在这块拉．处理这两块的关系（生产部和物料部）．这也是质量生存的空间．起监督这两块的责任．本来物料就是没问题．但为什么成品有问题？找出问题解决．要以最快的速度．尽量不要让那两块的坐在一起的时候才解决．所以就有了：全面质量管理这个词咯
14．物料部门认为最终检验标准不明使来料检验无所依据。
答：无依据就是没有标准，质量人员工作失误。（同上）
不知道最终检验标准和来料检验标准是不是一回事，如果不是，不知道是怎么从最终检验标准不明推出来料检验标准也是不明，从而就没有标准的；如果是的话，只能说标准不完美，好像世界上也没有什么完美的标准吧，其实标准也要不断完善的，不能因此就不执行标准。
15．市场部门把一切客户反馈丢给品质部处理。
答：我觉得是应该的，质量部不是一直讲客户是上帝，上帝有麻烦，质量应该第一个去解决客户的麻烦。（你不处理谁来处理？）
品质部确实应该关注客户反馈的问题，而且应该积极参与或者牵头解决这些问题，并把客户的呼声转化成质量管理要求，但如果什么都让质量部做了，我想就不需要市场部了吧。（支持，产品的质量标准是通过客户的投诉才不断完善．但有些问题是市场部门没有做到位．比如他们给我们的资料错误导致我们检验的标准应用不对．这个问题就是我们质量部门一定要给市场部门沟通．做到大家都明白．要市场部门跟客户解析清楚问题的大小．）
“你不处理谁来处理”——看来真的不需要市场部了（为什么就没有一点合作的精神呢，而一定要把质量从经营业务里剥离出来呢）－－市场部可能只是对内部生产技术方面的问题交给质量部分析是正确的，如果是业务员服务客户的问题我想市场部是不会把问题丢给品质部的，品质部了解客户的抱怨是他的职责之一，品质部应该去了解客户
16．工程部门归避过程设计不良，把问题遗留给品质部处理。
答：质量部有没找到哪里设计不良，有没制定最第成本的改进对策，这些事情当然要品质部门组织去处理了。（同上）————（为什么就没有一点合作的意识呢，而一定要把质量从经营业务里剥离出来呢）－－设计过程的控制，FMEA,PPAP,PQAP等工具市场部会运用吗？他有职责去使用吗？品质部不从源头控制难行吗？？？
不知道设计过程有没有进行质量控制，积极改进过程设计不良对最终产品而言就是最低成本的改进对策，这恐怕也需要设计部门和设计质量控制部门合作吧，如果把问题遗留到生产过程来控制品质，那成本可能提高到十倍、百倍。
（很多公司是把工程部门跟质量部门安排在一起．加强设计时候的沟通．及时检查产品的设计不良．产品设计出来后一般是要经过质量部门的测试，把结果告知工程部门，他们分析后再质量部门测试知道两个部门有信心保证产品出到市场后不会有问题，才可以推向市场的．（工程部门一定要把产品跟踪到底．无论是来料还是生产流程还是到最后卖完，这样才能算一个合格的工程部门的开发人）
17．生产部借口一段时间内未收到有关的客户投诉信息而不认可出现的不合格品
答：如果证据确凿，是属于生产原因造成，生产部不会不认可的。（规格呢，谈规格啊，那不然要规格干什么呢）——你难道没看到生产部是在“借口一段时间内未收到有关的客户投诉信息”而想让质量部改规格呢－－质量部有去了解客户的标准了吗？？？？
希望是这样
标准决定产品的合格，这是质量部门要按制度的办事的根本，只要生产部生产的不符合标准就是不合格．客户那边投不投诉好像跟我们质量部门的关系不大．
18．对OQA抽检的不合格品，生产部借口验证标准的合理性要求OQA全检。
答：我觉得只要是解决质量问题，确保客户满意，OQA把所有产品全检一遍都值得。（支持，但杀手却看着警察去受刑法处理，这是大问题，赶快行动！）全检确实加大了质量控制力度，如果有必要的话，确实值得这么做，呵呵，怎么这时候就不担心交期了？抽样标准是根据严格的统计学规律制定的，还是相信科学吧，毕竟咱们的资源是有限的。
19．QE发挥工程师的作用对不合格品做技术分析时，其他部门反过来投诉QE不坚持原则，没有履行把关作用
答：如果QE运用质量手段把问题解决了，其他部门还会这样做吗。（质量的定义呢？）——这跟质量的定义有什么关系？
不合格品是设计、生产出来的，不知道其他部门投诉QE有什么意义，还是都别置身事外，一起来解决问题吧。
原则？就是标准？他们投诉ＱＥ部门就可以解决问题吗？要是ＱＥ部门检测出来的结果是物料部门没按标准采购？生产部门没按正确的生产程序生产？他们投诉质量部门什么？自己想推卸责任就直说．哈哈
20．拿到特采签单之后反过来投诉品质部把关不严。
答：当然找质量部了，特采是质量控制的一个环节，难道找其他部门吗（不要在推卸责任啦，按规定办理，要么合格，要么不合格，为什么因为总损失过大就可以看不见规格呢？）——特采签单是由于供货商供应了不符合要求的原料，质量部IQC先是卡住，但老板或授权人出于某些原因破例要接受，所以要走一个让步接受流程，于是出现了特采签单，一般情况下采购部、质量部、生产部、设计部、中试部、甚至市场部都要在流程上签字的，真不明白投诉质量部干什么，还什么推卸责任，哪跟哪啊。－－各部门在流程上签字是没错，但对整个的审批流程，特采对最终产品质量的影响的判断都是要质量部作出的，如果质量部在质量方面不能坚持原则那么你应该坚持什么？
一般情况下特采签单、让步接收之类的应该得到老板或者授权人的批准，品质部很少作为这个授权人的，质量部的工作主要是监督这个过程的符合性、有效性，真要投诉的话，恐怕要投诉老板或者他制定的授权人了





以上为转载，不代表个人观点，但个人非常佩服以上人员的论点