考验高手的时刻到了，绝对典型，您能提出可行性方案吗

论坛里的各路高手，您好。我公司是做发动机零部件的企业，目前已经突破了10亿，公司是集团化管理模式，高速发展管理滞后，质量管理更是有些力不从心，新的管理团队渴求突破，希望从被动检验过渡到过程预防，思路分了两部分，一部分是针对基础工作（包括工艺纪律的执行监督、刀具更换、设备维护保养、工装周检、现场管理、周转防护、三检的执行等），因产量倍增，这些工作工作总是得不到有效落实，2010年全年客户的质量抱怨中70%是由于这些基础工作未落实造成的，工装总是磨损到不能用再检修，刀具总是磨到出现了不合格品再换刀，即便规定了换刀频次，但原材料硬度不稳定又使得规定的频次没有了意义，人员流动的频繁也为我们的质量稳定性带来了不利影响。针对这些基础工作，我们加强了质量部的日常监督审核团队，每月一考核，并将问题汇总作为典型案例进行公布，重复出现则加倍扣罚，除了这种传统手段，不知道是否有更好的方法可以赐教。第二部分是针对过程控制工具的引入，多年来公司一直是死后验尸的检验模式，对SPC、XBAR-R图、PPK/CPK等没有任何概念，直到如今仍然没有几个人习惯数据统计分析模式，因公司是集团化管理，质量部只有一名体系管理员、两名统计员、一名文档管理员、一名部长，平常大多是些审核、报表、现场争议问题处理、考核、客户反馈传达并协调处理、质量纠纷协调、质量索赔落实等等工，成品检验员归属质量部，工序检验员归属各专业厂管理，过程稳定性控制就依赖于下面的各个专业生产厂，专业厂内都配有技术质量室，但这些技术人员更多的是做技术工艺文件编制、工装设计等工作，对加工过程中出现的技术问题也会协同工段长进行处理，但对工序质量稳定性的监督工作也没有监控，对于瓶颈工序也没有数据分析，质量管理部给各专业厂制定了废品率的考核指标，各专业厂为了本厂利益，虚报、瞒报、人为操作着进行提交，这样质量部的内废数据也无法有效反映出过程中的不良，而且我们的考核指标很粗狂，只是对专业厂的考核，该指标只能用于考核，并不能用于对各类产品过程的分析，不同的产品应该有不同的指标，可我公司有1000多种产品，仅大批量长期生产的就有数百种，仅关键产品就达数十种，让各专业厂技术人员去做好工序质量监控也确实有难度。
面对如此局面，新的质量管理团队倍感压力，除了上述的常规考核，我们选出了三条专业生产线作为样板线进行突破，这三条线因规模较大从以前的专业厂中分离出来成为了三个专业分厂，硬件设施也进行了更新，负责人是新提拔的，没有太多根深蒂固的关系，利于我们开展工作。可是从何入手呢，思路有了，可行的具体措施却有待完善，我们团队还太年轻，没有多少经验，如何能把质量管理体系深入贯彻下去，如何能带动并制约各个环节的执行，求高手赐教。