我参与的改善项目——组织管理层学习质量手册

公司开展ISO认证已经有八九个年头了，经我了解到的情况，管理层领导基本上不知道质量手册里写的是什么内容，认证也只是为了拿一个证，实质的管理还是我行我素，体系管理所需的文件和记录表格什么的，在我接手以前年年都是应急补充，应敷三方认证审核员。公司内的产品质量全靠人的素质来保证，可想而知，这样单位在未来的发展上怎么能够提高。
转眼到了2005年，公司的体系管理认证又要开始了，但原先做这些表面工作的人也离职走了，这个工作也就滞溜下来了。
老总在这样的情况下，把我从车间直接空降到这个岗位，先是熟悉工艺编制，然后给我请了一位熟悉ISO的老师来指导工作，在老师的带领下，三方体系认证到来之前补充了大部份文件和记录。……
工厂随着时间前进，订单来了，生产能力不够了，空间不够了，老总征了一块地，盖起了自己的厂房，增加了新的设备，生产能力上来了，可是产品的质量，不能有效的控制。因为我做得不够好。不能全面推动质量管理。公司制定的制度也基本形成二套，基本上失效，管理层的人员拿着质量手册，基本上也带看的。在产品了质量问题时，派出售后服务人解决了就OK，其他的就不管了，问题没有人分析，分析后也没有人执行。质量部的领导也不明白体系流程。我这个半罐水，每次在会议上都要提出质量管理是全员参与，要求领导支持这个工作，都石沉大海，当然，这期间我也是得过且过，只要不出大问题，我维持现状，保证每年能通过三方认证，拿到证书就OK ,从内心来请，还是希望能把我所学到的东西运用到实际的管理中去。
就这样来到2011年，老总在这几年里也看到了公司内的问题，几经考虑，决定更换领导班子，外聘了二位高管，一位生产管理+综合管理，一位技术质量管理，我继续呆在原岗位上，我的上司，技术质量部副总，是一位深资的高管，各方面能力都有强，他的到来让我看到了希望，在我向他汇报公司的情况后，就给我下达了拟订各层的培训计划。公司要想更远的发展，必须要有科学的管理，公司全员都要了解公司的质量程序文件和各管理制度。领导层要重视并要执行。
在新领导的带领下，很快，我的培训计划出来：
刚开始时，也没有什么客套话，直接按照年度的培训计划出个通知，然后通知各部人员到时参加，开始了今年的培训，在第一培训时，通知应该参加的人员，没来几个，我很生气，直接询问了总经理，这样培训还要不要执行下去，总经理脸色很难看，我的领导出来解围，说：我们部门今天没来的口头批评，让我通知到各位，下次在不参加就直接考核200元，培训 质量部的人就得支技，首当其冲，总经理也表了态，这样，生产部兼综合管理部副总也没办法，只有跟着执行。质量程序文件从4月30日起正式开式了培训，为不耽误生产，每期培训尽量缩减到1小时时间内。每周六上午8点20开始进行基本上到9点30分结束，这样的培训持续到9月中旬，基本上把整个质量体系文件讲完了，管理层人员大体了解到了质量管理体系是怎么一回事了，我的领导，告诉大家这样培训将会继续，直到大家完全理解并执行为止，公司的体系文件原来编制不完善，经过这次培训有待完善，等待着修改。我遇到了一个负责的领导，相信以后的工作会越来越顺。