【征文：我参与的改善项目】——向混乱和无规划说再见

前言:
小编热情的邀请，加上现在确实有些时间来写点东西，所以执笔献丑了。
这篇全文可能与“质量工作”搭点边，但当时我并不是质量工作人员的身份，因此整篇文章是描述的是我在一个小民企任职副总期间几次有力的整顿为中心来铺开，希望各位看官在阅读全文前能准确定位。

第一章：规范生产，推行看板管理
09年再次回到厚街上班，第二次“入宫”就职，这次从省部大员直升中央，成为核心领导。在工作开展的几个月里，我完美的诠释“救火队员”一词。在扮演“救火队员”的同时，我反省过来，要把自己从这个“正常现象”中脱离出来。09年10月我要求工程、生产、品质三个部门配合生管统计每款产品的标准工时，并不再亲力亲为去现场指导和纠正，而是直接给出期限，限时完成。结果是时间到了各职能部门并没有交上来完整的“标准工时”，而交到我手上的还不到全部产品的1/10，更离奇的是结合交上来的标准工时去反核每日生产报表，得到的结果是百分百超产20%以上。我专门召开了会议检讨这交上来的“统计”，在会上我向各责任主管请教这是为什么？结果是大家都忙，没多少时间来落实这项工作，或统计上来是很努力的去“挤”时间统计出来的；而所谓的标准工时反核每天超产20%甚至有超产100%以上的是因为统计人员不专业，也不知道怎么统计的结果；在会上我现学现卖（在上MBA时学到的）要求各职能部门组长级（含）以上，每天都必须做《工作记录》，将每天开展的工作记录下来，并备注每项工作进行时间段。每天交上来的《工作记录》都不尽人意，我一直压着没吱声，但继续收集并整理，一个星期后，我再次召集职能部门主管检讨工作，将按各部门交上来的《工作记录》，进行统计分类发给各主管看，对于比较另类的记录都用颜色标注出来，比如“因食堂饭菜不好，没吃饱在宿舍自己做饭造成迟到XX”；比如：调机自早上8：00至晚上20：00；比如掏渣自9：30至12：00……。我笑笑地看着大家不做声，静待“出头鸟”出现。最先打破沉默的我记得很清楚是生产主管：熊总，这个以前我们确实没写过，而大部分是粗人，拿笔杆子肯定没您专业，而且都不习惯，在时间上可能没记好，下去后我一定要求大家认真对待。我回复说：我不这么认为，我觉得都写得很真实，虽然有些字确实不太好认，但都按要求去写了。生管也开口了：把事情做好把就行了，大家各自的工作本来就不少，在坐的那个没有兼职做点别的，那有多余时间来写这些。这次我是下了很大决心去整改，因此我忍着没发火，以商量的语气说：我认为你们都写得不错，虽然时间上有的有些不实际，但都写出了每天的具体工作，从你们描述的这些来看，我们还有很大的改善空间，比如一天10小时就调一台机；比如一天用了近7小时来磨刀；比如掏渣掏上两个半小时；生产部主管回复我：是的，我们一定会去改善和做好。我诚挚地说：做为管理者成功之处在于就算我们离开了，但我们所用到的方法原来服务过的企业还一直在用……。在我的坚持和协调下，以生产计划和控制开始，我们延伸出了标准工时的统计及制订、订单的评审、生产前准备要求、生产安排、改机换线标准化、调机标准化、程式管控、作业标准化、磨刀管控、刀具寿命统计分析及制订、消耗品领用管理、制样管理通过这些从开始实施反弹，到最终落地实行，企业在生产管理上的成效显著体现。私底下我找老板支了笔费用，宴请了全厂所有职工，饭后请了组长级和以上人员去KTV疯了一回。
09年11月，我要求各部门开展整改的同时，并将从客户及网络上借鉴的相关看板格式让助理在电脑上制作出来，并找相关部门主管和生管商议执行，在方案确定后找相关厂商按样制作，几千元钱的成本下去，换来的是一走进生产车间就能看到以每2H为频率的生产动态；以每天为频率的质量状况；以每周为频率的产能达成图表；以折线图表示的每周质量分析；以列表体现的订单完成进度、预计完成时间、生产计划安排、改机换线安排和负责人、设备稼动率、产能达成率、每台设备生产状况……；走到每台CNC前，远远地就能看到错落有致，井井有条的“小白板”，上面按统一格式悬挂着的首件样品、首件报告、巡检报告、SIP、SOP、加工图纸、设备安全操作指引；而在设备统一显眼处看到用彩色打印图文并茂的《设备操作指引》，车间形象也焕然一新……。

第二章：成立研发 推行绩效
老板不知道从那里知道KPI的好处，一再跟我协商在企业推行，我告诉她我们现在无论是基础、素质、管理、环境都不太适合推行。但在她的一再坚持下，我还是选择推行。老板也很支持推行工作，专门请来了辅导老师。老师在现场调查后出的诊断报告结论是：先进行管理辅导，再导入KPI。而整个方案的报价也远远高于预算，最终老板决定不请顾问，内部来摸着石头过河……。
这是一段不堪回首的三个月，这三个月我不仅要处理企业日常事务，还要在供应商、客户、工厂三地来回奔波，最惨的是要亲自执笔编制KPI推行方案及相关支持文件、表单、考核制度，这三个月我休过最长的假是半天，不合还不到三天，下班最早的时间是晚上20：00左右，在群组里向在热血中结识的杨老（HR经理）请教，自己在办公室、在家里编写，而每个方案跟老板和各主管重复讨论后最终确定。执行之初我通过海报宣传、要求各主管在交班短会上宣传，并召集了全厂职工开动员会，整个气氛都营造了起来。当然新事物的导入最开始很多员工还是抱着不确定、怀疑的态度，但在食堂门口、车间我再次悬挂了两块白板，内容是公布每天某某某由于超额完成任务，并且超额多少给予每个多少合计多少的RMB奖励，在月中我再次召集所有职工开会，将事先封好的红包一个一个亲自送到相关员工手上。无疑这是成功的第一步，在接下来的日子，有些员工放弃休息时间在车间作业……。
这其实是变了味的“计件”，但最少让老板满意了，可是我不满意了，因为实行不到一个月，有些该暴露出来的问题都露出来了，如原来制订的“标准工时”，实际参考意义不大，基本不是偏高就是偏低，员工在实行这变味的计件过程中，意见就大了。这时候我有三个助理（一个是原老板的助理，两个是后来招的），我指令其中两个助理配合生管、生产部重新统计标准工时，每次统计不事先通知生产部和相关人员，以600秒为一个节点进行统计，以每隔两小时为频率进行收集，要求每款产品最少收集三个班的数据进行分析，避免未考虑员工疲劳、长时间作业体力下降、上下料时间统计不真实和做假现象。在生管的配合下近半月的时间将常规生产产品的标准工时重新统计了出来，这个结果已经很接近实际情况了，在跟员工合理解释并得到理解后将新的“标准工时”发布。新的问题又来了，那就是“单件加工”产品的标准工时确实很难确定，因为零件大小、重量、夹具和反复装上、取下的原因不同的员工作业无论是产能还是质量都会不同表现，而在加工此类产品时往往是调作业能力最好的员工操作，可是这就造成这些优秀的员工或许付出比其它员工更多的汗水，可拿到的奖励反而更少或是根本拿不到。我调出生产反馈表现优秀的员工资料，逐一的确认资料，起意将这些员工全部纳入到工程部，当CNC学徒，并给予一定的津贴，让他们学技术拿工资，但前提必须在单件加工需要的时候，服从主管安排轮流开机。这得到这些员工的拥戴和支持，以此为锲机，我制订了员工转CNC学徒的标准，将员工分为6级，并将每一级员工评价要求量化，明确定义4级员工可以选择是调入工程当学徒还是要加一次性加薪500。在后来实行过程中对考虑不全的部分进行修改，逐步完善。
在以上一系列动作落实后，我开始导入KPI，过程没有我想象中那么难，效果从员工到管理人员都有了量化的考核标准和作业准则，而由于KPI的实施，每个职工的工作都相互交叉，调机慢了作业员会催，检验员会催，连现场管理人员都会跟进，因为这直接影响考核结果，磨刀时间长了扣分，调机不良品超额了扣分，调机、改机时间长了扣分，刀具领用超出了计划扣分，不能以旧换新扣分，而不良率高了技术员会主动找质检沟通……。
终于出了点成绩，我有更多时间来思考了。我挖掘企业潜能和资质结果是：我们处于供应键的最底层（代加工），管理再好也产生不了多少利润（一层层皮扒下来，还有多少嘛），我和老板沟通商量，是不是想办法开发自己的产品，因为代加工的利润实在是可以预见的，除非能像鸿海那样以规模和人工来积少成多。老板支持我的观点，并主动与我检讨产品开发方向、市场调研、人力资源配置……等等等问题，后来我重组工程，将研发分离出来，着手新产品开发事宜（这方面不多讲，我离开时还未开发出新产品，但确定了开发方向）。

编后：本来准备将供应商整顿、业务整顿这两方面也加进行的，但我知道虽然在那家企业这两方面的整顿确实也取得了不错的成效，但那是因为之前这两方面虽然有开展，但全是兼职来做，所以根本无据可依，而我也不够专业，能够整顿得有成效的原因是之前太差了，我只是合理的规划和明确职责，并招聘专业人员、和自己用体力付出这四个方面取得成绩，所以没什么可表的。另外感谢小编的邀请，这篇参赛作品也是如同我《八年质量生涯回忆录 》一样，是“流水帐”，请小编和大家多包含。