管理体系建立与实施中的问题与对策

本帖最后由 岑岚 于 2012-9-3 11:45 编辑

首先说明 的是 文中非本人观点。

这个内容是《管理体系建立与实施中的问题与对策）一书中（中质协质保中心编写）第二章的内容。

我独立把这些内容考下来（共10大问题）供质量体系的一线人员参考。

第一个就不说了 从第二个开始（陆续贴后面的8个问题）


问题二：最高管理层的“领导作用”发挥不到位
在管理体系建立与运行的诸多问题中，有些是由于最高管理层的原因导致的。由于最高管理层在体系建立与运行中的“领导作用”发挥不好，贯标认证的指导思想、目的、意识和方法上存在偏差，组织没有一个良好的管理体系运行的内部环境，管理体系的绩效较差。
2.1 问题描述与案例分析
最高管理者在体系建立初期贯标认证的目的就不正确，只是迫于市场或周围的压力及其他原因，仅想获得一张证书，贯标全过程处于被动状态，并不是想李咏管理体系这个现金的管理工具来提高和完善组织的相关管理工作，有一种“不得不为，得过且过”的思想。平时很少过问体系运行工作，也不是在管理体系的平台上开展各项工作，甚至在认证机构审核时，最高管理者还采取多种形式干扰认证审核工作。
如光明供电公司，在认证审核时，审核组主持召开首次会议之后，准备对各部门进行审核时，最高管理者及管理者代表却组织公司中层干部进行了2小时的贯标知识考试，以向审核组表明其领导对体系的重视，以及向中层领导施加贯标压力，实际上是为了占用审核时间，减少对其的审核力度及深度。
又如：在对管家物业公司审核时，发行公司经理对公司的体系情况不了解，在体系中的职责也说不清，在对各部门审核时，该经理却非常客气，组织公司领导班子分头陪同审核人员，与审核人员交谈与审核无关内容，占用审核员的时间，干扰审核的正常进行，以此来减少对该公司的审核深度及全面性。
2）最高管理层没有充分认知质量管理体系、环境管理体系、职业安全健康管理体系对提高组织的相关管理水平，提高组织的市场竞争力，增强组织的凝聚力和社会责任感的重要作用与意义；没有正确认知管理体系与管理水平、认证与管理水平、管理与品牌、管理与利润的关系。他们有的是短期行为，有的是上级要求，有的是市场驱动，有的是随波逐流，认为别人有证，我没有也不合适。
3）最高管理者忙于生产经营活动和其他业务，没有充分发挥其在体系中最高管理者的作用与职责，致使体系运行效果不佳。
如WRR公司总经理将自己在管理体系方面的职责全部委托属下来完成，自己在工作中从不过问，连管理评审工作也交给企管部做。当审核组长询问管理评审的内容和作出了哪些决定时，总经理竟一无所知，将年度的总结评比工作当成了管理评审。当问起他在体系中的作用与职责时，谈不清楚，问到他在建立与实施体系时，应配备哪些资源也谈不清楚。只是说：“我对我的属下非常支持，在管理上他们要什么，我就批什么，从不怕投入。”
由于总经理不重视体系运行情况，口头上重视，实际上不重视，致使各级管理人员在工作中仍按原有的管理模式各行其是，实际工作与体系文件的规定不符合，造成部门之间的矛盾；官僚制为体系建立、实施与保持配备的必要的资源不充分；管理者代表权威不够，体系运行方面问题得不到协调解决。
最高管理者也想抓管理，主观上希望体系在管理中发挥作用，但不知该如何做或不知从何做起，缺少有效的方式和方法。
如AB构件厂，领导层非常重视贯标认证，由于企业的管理人才不足，管理体系运行的绩效不显著，领导层为了推进管理体系的运行，制订了奖罚办法，凡是内审出现了不合格，所在单位没人罚款200元，凡是外审出现了不合格，部门领导扣年度奖80%，相关人员下岗。
这是一个典型实例，由于领导层没有很好地发挥管理体系自身三级监控的手段，不理解持续改进的内涵，给下属造成了很大的心理压力，尽管大家都很认真，但是由于对标准的理解不透，反而做的多问题更多。
组织的生产经营活动目前开展还较好，取得了一些成绩，自认为各方面管理的都很到位，不需要引入新的机制及新的管理方法，由于其他原因却分认证后就将体系运行抛在脑后。
　　　审核员在与建筑公司总经理交谈时，问到其在体系中的作用及认知时，回答问题采用谈话技巧，答非所问，大谈自己对管理多么重视，学习并研究过多少世界管理名家著作及方法， 自己在管理上多么有理念，批评别的 企业如何不注重管理，做的远比自己差，也通过了认证，认为别人的证书是买来的。在审核过程中发现该组织管理体系中的职责不清，内部沟通不够，人力资源配备严重不足，导致体系运行效果不好，其助手们知道体系存在着问题，苦于总经理的沾沾自喜，也不敢如实向老总提出改进建议。
2.2原因分析
　　　认证的受益者推动没有变成管理者推动，体系运行缺乏内动力；
　　　对管理体系认证的意义、目的、租用认识不到位，把管理体系认证当成是一种摆设或荣誉；
　　　对标准中“领导作用”理解不够，对领导者特别是最高管理者的职责不了解；
　　　缺乏创新意识，不善于将先进的管理理念和管理方法与组织的管理实际相结合。

2.3改进对策
针对以上问题组织可以从以下方面实施改进：
管理者应提高对贯标认证的认识，要想员工有对待体系运行的正确态度和行为，自己首先应有一个正确的认识和引导。管理能创造效益，认证能增加企业品牌价值，贯标不是为了拿一张证书。只要目标可测量，管理体系的绩效是可以用经济效益衡量的。对待管理体系认证的态度要从受益者推动变为管理者推动，从上级让我干、市场需要我有证书的被动行为变成组织自觉的主动的管理与创新行为。
加强学习，认真理解标准的要求。三项管理体系标准明确规定了最高管理层的职责：制定方针和目标、明确不同部门和人员的职责和权限、提供资源、实施管理评审等，有的工作需要领导亲自去做，有的是最高管理者做决策，并对最终效果负责。
八项质量管理原则中的“领导作用”适用于三个管理体系和组织其他工作。
领导的作用在于：
识别顾客、相关方、员工的需求和期望；
制定组织的发展规划，为组织的未来描绘出清晰的远景，在组织内沟通，让全体员工都了解组织的奋斗方向；
确定具有挑战性的将远景规划细化为各项可测量的目标和指标；
建立共同的价值观念和恰当的激励机制，形成企业的精神和企业文化；
创造良好的有利于员工参与的环境，对员工赋予一定的责权，建立信任感和消除忧虑；
提供随需的资源和培训，建立起一只职责明确、积极性高、组织严密、稳定的员工队伍。
最高管理者要有效地指挥和控制一个组织，必须发挥好这些作用。
3）按照标准的要求建立健全三级监控体系，形成组织管理体系的自我发现、自我纠正、自我完善的运行机制。管理者要养成在管理体系平台上实施管理的习惯，善于将先进的管理理念和管理方法与组织的管理实际相结合。克服体系中的监视和测量与日常管理中的大检查两张皮、克服纠正措施以罚代管的现象，避免动不动今天发一个补充通知，明天下一个管理办法，凡是文件规定不到位的先要从完善管理体系文件入手。不要简单地以出现不合格的多少论成败，关键是要有按照PDCA循环实施持续改进。