TA的首页质量是政策和文化的结果
公司产品的质量改变取决于什么?
如果一家公司的质量做得不好，产品问题多，客户抱怨大，质量成本高，到底是谁的问题，谁应该因此而做出改变？是设计工程师，是装配员工，还是质量人员？
按照克劳士比中国学院杨钢老师的观点，质量是政策和文化的结果，我们应该用扫楼梯的办法在公司内部进行思想和文化的改变，首先需要改变的，应该是公司的最高管理者，而不是操作层面的工程师和生产线上的员工。
在讲下面这个故事之前，我们首先弄清楚几个概念：
1、 质量到底是什么？按照质量大师克劳士比的定义，质量就是“符合已确定之要求”。
2、 政策指的是什么？按质量大师克劳士比的定义，政策就是“公司要求员工把工作做到什么程度”
3、 文化指的是什么？按通行的定义，企业文化是企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同价值念、行为模式、感觉氛围、以及企业形象的总和。它反映出来的，是一个“什么对我们很重要”的议题。
2007年6月，在完成了UPS制造部和电源制造部的整合之后，我放下了UPS制造部的所有工作，走马上任江门新厂建设项目的项目组长。
就任项目组长不久，我就收到了一封来自美国A公司总部风险管理经理的邮件，邮件的大致内容是：E公司所有新工厂的建设必须邀请公司的防损顾问BB公司的参与，工厂建成后要通过BB防损验收，达到A级标准。同时邮件又郑重声明，在此项目中，BB防损工程师的意见就代表他的意见，作为此项目的项目经理，你必须100%地配合，不得讨价还价。邮件措辞严厉，不容置疑。后来我才得知，A级防损标准就是BB公司的最高防损标准。
2007年8月9日，在京珠高速公路上，一部别克商务车载着BB公司的防损工程师和我们几位同事一起去江门工地。这是我就任江门项目组长以来，第一次去江门，大家心情甚好，一路上谈笑风生，车辆在过了虎门大桥以后，道路似乎变得宽敞起来，两边是开阔的平原，种植着一片片农作物，我将窗户玻璃放了下来，车内空气新鲜，和风劲吹，让人心旷神怡。我心想，今天的天气不错，但愿江门项目能顺利地开展。
然而问题从一开始就出现了，而且相当严重。一下车，BB的保险顾问JL就对我们说：“你们这个工厂选址不太合适。”，我问何故，他回答说：“我查过江门的地质资料，你们的新工厂处在洪水区中，我刚刚在车上做了一个大致的测量，你们这个地方距离西江只有1公里，你看，这周围都是水塘。”
在当天下午的会议上，JL坚持自己的观点，认为项目处在洪水区中，按现有的数据，厂房必须抬高3.65米，才能满足BB公司的防损要求。已快建成的厂房怎么可能抬高3.65米！谁有这个本事？我当场就急了，同去的几个人也帮忙想说服JL。然而无论我们如何陈述困难，JL都咬定不松口，无奈之下，我只得先回去讨论，在车上我们几个都认为BB顾问真是太过份了，大概与老外打交道太久了，一点都不会变通，厂房都快盖好了，我们不是如来佛，谁有本事能将它平空抬高3.65米？最后，我开玩笑说，这FM不是玩真的吧 ？但玩笑归玩笑，我还得回福永向领导汇报。在车上我们几个都认为BB顾问真是太过分了，大概与老外打交道太久了，一点都不会变通。
然而，在十月份，当我们将投资申请报告AR送往总部审批时，总部的风险管理经理在看了BB出具的厂址评估报告后，认为江门市水患风险很大，坚决反对在江门设厂，建议另外选址。
项目一下了陷入了僵局，没有人意料到会出现这种情况，我们能做的只能通知厂房施工方，将厂房建设暂停，等待公司的决策。
三个月后，应我们E公司的要求，BB顾问到西江河边对水利工程设施进行了详细的检查，并出具了报告，报告称：经过现场检验，江门的水利防汛设施管理良好，同意项目目前的选址，但前提是必须按BB公司500年一遇的洪水标准，将厂房抬高3.65米。公司总部A公司于是也同意重开江门项目，但必须按BB的要求办事。
2008年春节后，项目重新开工。在建设过程中，不管是厂房建设还是厂房内部装修，从设计到施工，BB顾问都全程参与，并提出了许多意见，要求我们执行，同时，因为要达到BB的A级防损标准，在厂房内必须全部装备自动喷淋系统，公司追加了360万人民币的固定资产投资。
最终，在2009年9月份，项目正式通过了BB的防损验收，得分为93分，达到了BB规定的90分以上的要求（A级标准），同时该项目也被江门市消防局树为消防样板工程。
BB的这个要求使江门项目推迟了足足一年才交付使用，给我们整个项目组和供应链管理部带来了巨大的压力，也改变了我的人生轨迹，因为项目延期，在2009年初结项时，接到公司领导的要求，改变原来的任命，调到供应商质量部做质量总监。在最后一次与BB顾问JL见面时，我对他说，我已调到供应链质量部任质量总监，但是这个项目的建设经历对我未来的质量管理工作影响巨大，因为它让我理解到做质量就是做防损。
这个项目给我的体会是深刻的，以致于我经常在想，如果A公司不是一家以“经营稳健”而著称的公司，而是一家强调发展速度的公司？如果总部的Risk manager对新厂房的防损要求没有如此的明确？如果总部的高管们对BB顾问没有如此的支持？如果…… 。我们会将项目延迟一年，多投入了大量的人力物力，并且多花掉这360万人民币，最终的目就就是拿到这个安全防损A级厂房吗？
为什么不同的的公司生产出来的产品会有如此大的差异？我想，那是因为不同的公司有不同的组织政策和文化。
如果说一个组织的DNA决定了它的行为与特质，那么，政策和文化一定就是这个组织的DNA，这个DNA承载着它的行为模式和价值观。
本故事取材于《质量总监成长记》
如果一家公司的质量做得不好，产品问题多，客户抱怨大，质量成本高，到底是谁的问题，谁应该因此而做出改变？是设计工程师，是装配员工，还是质量人员？
按照克劳士比中国学院杨钢老师的观点，质量是政策和文化的结果，我们应该用扫楼梯的办法在公司内部进行思想和文化的改变，首先需要改变的，应该是公司的最高管理者，而不是操作层面的工程师和生产线上的员工。
在讲下面这个故事之前，我们首先弄清楚几个概念：
1、 质量到底是什么？按照质量大师克劳士比的定义，质量就是“符合已确定之要求”。
2、 政策指的是什么？按质量大师克劳士比的定义，政策就是“公司要求员工把工作做到什么程度”
3、 文化指的是什么？按通行的定义，企业文化是企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同价值念、行为模式、感觉氛围、以及企业形象的总和。它反映出来的，是一个“什么对我们很重要”的议题。
2007年6月，在完成了UPS制造部和电源制造部的整合之后，我放下了UPS制造部的所有工作，走马上任江门新厂建设项目的项目组长。
就任项目组长不久，我就收到了一封来自美国A公司总部风险管理经理的邮件，邮件的大致内容是：E公司所有新工厂的建设必须邀请公司的防损顾问BB公司的参与，工厂建成后要通过BB防损验收，达到A级标准。同时邮件又郑重声明，在此项目中，BB防损工程师的意见就代表他的意见，作为此项目的项目经理，你必须100%地配合，不得讨价还价。邮件措辞严厉，不容置疑。后来我才得知，A级防损标准就是BB公司的最高防损标准。
2007年8月9日，在京珠高速公路上，一部别克商务车载着BB公司的防损工程师和我们几位同事一起去江门工地。这是我就任江门项目组长以来，第一次去江门，大家心情甚好，一路上谈笑风生，车辆在过了虎门大桥以后，道路似乎变得宽敞起来，两边是开阔的平原，种植着一片片农作物，我将窗户玻璃放了下来，车内空气新鲜，和风劲吹，让人心旷神怡。我心想，今天的天气不错，但愿江门项目能顺利地开展。
然而问题从一开始就出现了，而且相当严重。一下车，BB的保险顾问JL就对我们说：“你们这个工厂选址不太合适。”，我问何故，他回答说：“我查过江门的地质资料，你们的新工厂处在洪水区中，我刚刚在车上做了一个大致的测量，你们这个地方距离西江只有1公里，你看，这周围都是水塘。”
在当天下午的会议上，JL坚持自己的观点，认为项目处在洪水区中，按现有的数据，厂房必须抬高3.65米，才能满足BB公司的防损要求。已快建成的厂房怎么可能抬高3.65米！谁有这个本事？我当场就急了，同去的几个人也帮忙想说服JL。然而无论我们如何陈述困难，JL都咬定不松口，无奈之下，我只得先回去讨论，在车上我们几个都认为BB顾问真是太过份了，大概与老外打交道太久了，一点都不会变通，厂房都快盖好了，我们不是如来佛，谁有本事能将它平空抬高3.65米？最后，我开玩笑说，这FM不是玩真的吧 ？但玩笑归玩笑，我还得回福永向领导汇报。在车上我们几个都认为BB顾问真是太过分了，大概与老外打交道太久了，一点都不会变通。
然而，在十月份，当我们将投资申请报告AR送往总部审批时，总部的风险管理经理在看了BB出具的厂址评估报告后，认为江门市水患风险很大，坚决反对在江门设厂，建议另外选址。
项目一下了陷入了僵局，没有人意料到会出现这种情况，我们能做的只能通知厂房施工方，将厂房建设暂停，等待公司的决策。
三个月后，应我们E公司的要求，BB顾问到西江河边对水利工程设施进行了详细的检查，并出具了报告，报告称：经过现场检验，江门的水利防汛设施管理良好，同意项目目前的选址，但前提是必须按BB公司500年一遇的洪水标准，将厂房抬高3.65米。公司总部A公司于是也同意重开江门项目，但必须按BB的要求办事。
2008年春节后，项目重新开工。在建设过程中，不管是厂房建设还是厂房内部装修，从设计到施工，BB顾问都全程参与，并提出了许多意见，要求我们执行，同时，因为要达到BB的A级防损标准，在厂房内必须全部装备自动喷淋系统，公司追加了360万人民币的固定资产投资。
最终，在2009年9月份，项目正式通过了BB的防损验收，得分为93分，达到了BB规定的90分以上的要求（A级标准），同时该项目也被江门市消防局树为消防样板工程。
BB的这个要求使江门项目推迟了足足一年才交付使用，给我们整个项目组和供应链管理部带来了巨大的压力，也改变了我的人生轨迹，因为项目延期，在2009年初结项时，接到公司领导的要求，改变原来的任命，调到供应商质量部做质量总监。在最后一次与BB顾问JL见面时，我对他说，我已调到供应链质量部任质量总监，但是这个项目的建设经历对我未来的质量管理工作影响巨大，因为它让我理解到做质量就是做防损。
这个项目给我的体会是深刻的，以致于我经常在想，如果A公司不是一家以“经营稳健”而著称的公司，而是一家强调发展速度的公司？如果总部的Risk manager对新厂房的防损要求没有如此的明确？如果总部的高管们对BB顾问没有如此的支持？如果…… 。我们会将项目延迟一年，多投入了大量的人力物力，并且多花掉这360万人民币，最终的目就就是拿到这个安全防损A级厂房吗？
为什么不同的的公司生产出来的产品会有如此大的差异？我想，那是因为不同的公司有不同的组织政策和文化。
如果说一个组织的DNA决定了它的行为与特质，那么，政策和文化一定就是这个组织的DNA，这个DNA承载着它的行为模式和价值观。
本故事取材于《质量总监成长记》
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