TA的首页据说70%的人解决的都是“假问题”（转载)
在6 Sigma的DMAIC的问题解决过程中，大家觉得DMAIC最重要的步骤是什么？可能很多人都会认为是A分析阶段或I改善阶段，因为这些阶段着重在分析和解决问题，并且会使用很多六西格玛的方法、工具及实验设计的理论等.
然而DMAIC中最重要的其实是D定义阶段，因为这个阶段可以帮助我们重新认清问题（清晰的问题陈述）
1. 专案解决的问题是否跟公司的策略及KPI紧密关联；是否是部门目前紧急重要的事项、当前经受的痛苦或瓶颈；专案的成功是否可以使公司的运营指标和财务指标有所改善。因此专案项目是中高层主管指定或者由项目Leader与主管充分讨论选定的。
2. 在此阶段需要收集顾客声音，帮助顾客将含糊、有时甚至是情绪化的意见转化为具体而可测量的顾客需求，即专案指标(项目的输出Y或者CTP、CTQ）。重要的是弄清楚客户真正的需求是什么，以此来作为专案的目标。这里的客户根据具体不同专案可能是外部客户也可能是内部客户【如上级主管、下道工序（流程）、员工、同事等】
<据说70%的人解决的都是“假问题”>
管理者的真正困难，并不在于解决问题，而是弄清楚问题到底在哪。他们向来都是行动派，很容易在尚未真正弄清问题时，就着手开始解决。然而，独特的解决办法，往往来自于重新定义问题本身。
真的是电梯太慢？
试想如下场景：你拥有一栋写字楼，业主向你抱怨电梯又旧又慢，需要漫长等待。甚至有几名业主威胁说，如果不修好电梯，就要毁约。
面对这一问题，多数人都会很快给出一些答案：更换电梯，安装更强劲的电动机，甚至升级运行电梯的算法。这些建议都属于我所定义的“解决方案空间”，即它们都已经预设了问题出在同一个地方。在这个例子中，预设的问题是电梯很慢，如下图构架所示。
然而，当这一问题被提交给物业时，他们给出了更加便捷的建议：在电梯旁边放一面镜子。这个方法后来被证明有效减少了对电梯的抱怨，因为当人们被他们自己吸引时，就很容易忘记了时间流逝。
用镜子的方法十分引人注目，因为实际上它解决的并非预设的问题：没有让电梯运行更快，而是提供了一个理解该问题的全新角度。
值得一提的是，最初对该问题的分析并不见得错误，安装新电梯也许可行。但是，重构目的并不是找到“真正”的问题，而是看看是否有更容易解决的问题。实际上，认为存在唯一原因的思路本身就可能具有误导性。问题的原因往往不止一个，而且有很多种解决办法。例如，这个电梯的问题就可以被解读为高峰需求问题——同时有太多人需要乘电梯，因此可以通过分散需求来解决，比如错开人们的午餐时间。
重构问题的7个步骤
以快速迭代的过程来解读重构，最容易被人理解。你可以把它想象成一种认知上的快速成型过程。
下面是7个具体步骤：
1.确保重构问题的合理化。
如果你是房间里唯一一个懂得重构方法的人，实施起来就比较困难。因为其他人都在急切寻找答案，可能会觉得你坚持揪住问题不放，降低了效率。如果团队中的权力不均衡，比如在面对客户或更资深的同事时，没等你开口他们就会制止你。如果员工们已经习惯了从领导那里直接获取答案而非问题，那么即使高管位高权重，也难以实施重构方法。
因此，你首先要做的是在团队中让重构方法合理化, 创造出可以实施方法的对话空间。你可以和团队分享文中电梯的例子，用这个例子来迅速说明重构问题特别有效——能够充分说明它与单纯诊断问题有何不同，以及可能达成的结果要好得多。
2.让局外人参与讨论。
这是所有重构方法中最有效的一种。从局外人角度看问题，对迅速、恰当地重构问题至关重要。以下几点能保证此方法有效进行：
寻找“扩展边界者”。正如迈克尔·图什曼（MichaelTushman）和其他人的证实，最有用的建议，往往来自那些了解你的世界，但又不完全置身其中的人。
选择能畅所欲言者。这种相对自主的状态，被哈佛大学的艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）称为“心理安全感”，已被证明能够促进团队表现。你可以考虑选择那些职业发展不会受到问题团队影响的员工，或是一贯敢于对管理层说实话的员工。
期待建议，而非答案。从定义上说，局外人并非专家，很少能真正解决问题，这也不是他们的职责所在。他们的任务是，激发问题责任人重新思考。因此，当局外人介入时，一定要明确地让他们挑战群体的思考过程，并且鼓励问题责任人聆听局外人提出的建议，而非从他身上寻求答案。
3.让每个人对问题进行书面解读。
通常情况下，人们结束会议时都认为他们就问题已经达成了口头上的共识，但相隔数周或数月后却发现，发现对问题依然存在不同意见。而且，这些异见中很可能着成功的问题重构方案。
例如，管理团队可能认同公司的问题是缺乏创新，但如果你让每名成员用一两句话描述问题所在，就能迅速识别出他们的分析有何不同。有人会说：“我们的员工创新不足”或者“他们不理解情况多么紧迫。”其他人会说：“顾客不愿意为创新买单”或者“我们没有奖励创新。”请你务必注意他们的措辞，因为哪怕不重要的词语选择，也能为问题带来新的角度。
每个人对问题的各自解读，应该在讨论前就进行收集。如有可能，你可以让与会者发送邮件说明一下，一定要写成句子，只是列出几点则太过简略；然后你可以把收集到的问题解读都列在白板上，让所有人都能看到，并在会议上给予反馈。需要注意的是，请不要署名，以确保大家对解读的判断不会受到提议者身份或地位的影响。
4.反思疏忽了哪些方面。
当面对问题描述时，人们往往倾向于聚焦“说了什么”等细节，容易忽视“没有说什么”。为了纠正这种偏差，我建议一定要明确地询问疏忽或遗漏了什么。
5.识别问题所属类型。
改变人们看待问题的视角，往往可以产生非常大的变化。激发这种变化的一种方法是，让大家想清楚团队具体面临哪一类问题：是激励问题、预期问题、态度问题，还是其他问题？
通过强调团队考虑问题的方式（有时被称为“元认知”或“思考如何思考”），你就可以重构问题，哪怕当时并未想到其他选项。如果你能提前收集到对问题的不同书面解读，也可以利用这种方法来为解读分类。
6.分析积极特例。
为了找到其他构建问题的方法，你可以多留意那些没有出现问题的情况，然后自问这些特例有何不同。通过分析这些正面特例（有时也被称为“亮点”），你往往能发现之前没有考虑到的潜在因素。
寻找正面特例，还能缓解讨论的紧张气氛。尤其在人很多的公众场合，分析一连串失败很容易激发对立情绪，让人们产生戒心。但是，如果你让团队成员分析积极的结果，会让他们更容易检视自己的行为。
7.权衡参与各方的目标。
在谈判学经典书籍《谈判力》（Getting To Yes）中，罗杰·费希尔（RogerFisher）、威廉·尤里（William L. Ury）和布鲁斯·帕顿（Bruce Patton）分享了早期管理学思想家玛丽·佛莱特（Mary ParkerFollett）关于两人争论应该开窗还是关窗的故事。两人希望达成的目标不同：一个人需要清新空气，另一个人怕受风。只有当这些潜在目标通过第三方公开后，问题才能解决——把另一个房间的窗户打开。
这个故事说明了重构问题的另一种方法——明确关注参与各方的目标，先澄清、再质疑。重构效果强大，但需要假以时日多加练习才能驾驭。一位来自国防领域的高管曾对我说：“重构问题的难度比我想象的要大得多，但其效果也强大得惊人。”在你越来越多地练习重构，并推动团队对该过程产生信任时，也要做好准备，迎接可能偶尔出现的混乱和迷茫。
随着企业重构讨论次数的增加，你可能会有拟定一份问题诊断清单的冲动。对此，我要郑重提醒你，千万不要轻易这样做。问题诊断清单会阻碍真正的思考，与参与重构的目标南辕北辙。尼尔·盖伊曼（Neil Gaiman）也在《睡魔》（The Sandman）里提醒过我们，“工具可能是最不易觉察的陷阱”。
最终，将重构与实际检验相结合。仅仅思考或是实践都不够，必须将两者合二为一，才能获得更好的结果。
然而DMAIC中最重要的其实是D定义阶段，因为这个阶段可以帮助我们重新认清问题（清晰的问题陈述）
1. 专案解决的问题是否跟公司的策略及KPI紧密关联；是否是部门目前紧急重要的事项、当前经受的痛苦或瓶颈；专案的成功是否可以使公司的运营指标和财务指标有所改善。因此专案项目是中高层主管指定或者由项目Leader与主管充分讨论选定的。
2. 在此阶段需要收集顾客声音，帮助顾客将含糊、有时甚至是情绪化的意见转化为具体而可测量的顾客需求，即专案指标(项目的输出Y或者CTP、CTQ）。重要的是弄清楚客户真正的需求是什么，以此来作为专案的目标。这里的客户根据具体不同专案可能是外部客户也可能是内部客户【如上级主管、下道工序（流程）、员工、同事等】
<据说70%的人解决的都是“假问题”>
管理者的真正困难，并不在于解决问题，而是弄清楚问题到底在哪。他们向来都是行动派，很容易在尚未真正弄清问题时，就着手开始解决。然而，独特的解决办法，往往来自于重新定义问题本身。
真的是电梯太慢？
试想如下场景：你拥有一栋写字楼，业主向你抱怨电梯又旧又慢，需要漫长等待。甚至有几名业主威胁说，如果不修好电梯，就要毁约。
面对这一问题，多数人都会很快给出一些答案：更换电梯，安装更强劲的电动机，甚至升级运行电梯的算法。这些建议都属于我所定义的“解决方案空间”，即它们都已经预设了问题出在同一个地方。在这个例子中，预设的问题是电梯很慢，如下图构架所示。
然而，当这一问题被提交给物业时，他们给出了更加便捷的建议：在电梯旁边放一面镜子。这个方法后来被证明有效减少了对电梯的抱怨，因为当人们被他们自己吸引时，就很容易忘记了时间流逝。
用镜子的方法十分引人注目，因为实际上它解决的并非预设的问题：没有让电梯运行更快，而是提供了一个理解该问题的全新角度。
值得一提的是，最初对该问题的分析并不见得错误，安装新电梯也许可行。但是，重构目的并不是找到“真正”的问题，而是看看是否有更容易解决的问题。实际上，认为存在唯一原因的思路本身就可能具有误导性。问题的原因往往不止一个，而且有很多种解决办法。例如，这个电梯的问题就可以被解读为高峰需求问题——同时有太多人需要乘电梯，因此可以通过分散需求来解决，比如错开人们的午餐时间。
重构问题的7个步骤
以快速迭代的过程来解读重构，最容易被人理解。你可以把它想象成一种认知上的快速成型过程。
下面是7个具体步骤：
1.确保重构问题的合理化。
如果你是房间里唯一一个懂得重构方法的人，实施起来就比较困难。因为其他人都在急切寻找答案，可能会觉得你坚持揪住问题不放，降低了效率。如果团队中的权力不均衡，比如在面对客户或更资深的同事时，没等你开口他们就会制止你。如果员工们已经习惯了从领导那里直接获取答案而非问题，那么即使高管位高权重，也难以实施重构方法。
因此，你首先要做的是在团队中让重构方法合理化, 创造出可以实施方法的对话空间。你可以和团队分享文中电梯的例子，用这个例子来迅速说明重构问题特别有效——能够充分说明它与单纯诊断问题有何不同，以及可能达成的结果要好得多。
2.让局外人参与讨论。
这是所有重构方法中最有效的一种。从局外人角度看问题，对迅速、恰当地重构问题至关重要。以下几点能保证此方法有效进行：
寻找“扩展边界者”。正如迈克尔·图什曼（MichaelTushman）和其他人的证实，最有用的建议，往往来自那些了解你的世界，但又不完全置身其中的人。
选择能畅所欲言者。这种相对自主的状态，被哈佛大学的艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）称为“心理安全感”，已被证明能够促进团队表现。你可以考虑选择那些职业发展不会受到问题团队影响的员工，或是一贯敢于对管理层说实话的员工。
期待建议，而非答案。从定义上说，局外人并非专家，很少能真正解决问题，这也不是他们的职责所在。他们的任务是，激发问题责任人重新思考。因此，当局外人介入时，一定要明确地让他们挑战群体的思考过程，并且鼓励问题责任人聆听局外人提出的建议，而非从他身上寻求答案。
3.让每个人对问题进行书面解读。
通常情况下，人们结束会议时都认为他们就问题已经达成了口头上的共识，但相隔数周或数月后却发现，发现对问题依然存在不同意见。而且，这些异见中很可能着成功的问题重构方案。
例如，管理团队可能认同公司的问题是缺乏创新，但如果你让每名成员用一两句话描述问题所在，就能迅速识别出他们的分析有何不同。有人会说：“我们的员工创新不足”或者“他们不理解情况多么紧迫。”其他人会说：“顾客不愿意为创新买单”或者“我们没有奖励创新。”请你务必注意他们的措辞，因为哪怕不重要的词语选择，也能为问题带来新的角度。
每个人对问题的各自解读，应该在讨论前就进行收集。如有可能，你可以让与会者发送邮件说明一下，一定要写成句子，只是列出几点则太过简略；然后你可以把收集到的问题解读都列在白板上，让所有人都能看到，并在会议上给予反馈。需要注意的是，请不要署名，以确保大家对解读的判断不会受到提议者身份或地位的影响。
4.反思疏忽了哪些方面。
当面对问题描述时，人们往往倾向于聚焦“说了什么”等细节，容易忽视“没有说什么”。为了纠正这种偏差，我建议一定要明确地询问疏忽或遗漏了什么。
5.识别问题所属类型。
改变人们看待问题的视角，往往可以产生非常大的变化。激发这种变化的一种方法是，让大家想清楚团队具体面临哪一类问题：是激励问题、预期问题、态度问题，还是其他问题？
通过强调团队考虑问题的方式（有时被称为“元认知”或“思考如何思考”），你就可以重构问题，哪怕当时并未想到其他选项。如果你能提前收集到对问题的不同书面解读，也可以利用这种方法来为解读分类。
6.分析积极特例。
为了找到其他构建问题的方法，你可以多留意那些没有出现问题的情况，然后自问这些特例有何不同。通过分析这些正面特例（有时也被称为“亮点”），你往往能发现之前没有考虑到的潜在因素。
寻找正面特例，还能缓解讨论的紧张气氛。尤其在人很多的公众场合，分析一连串失败很容易激发对立情绪，让人们产生戒心。但是，如果你让团队成员分析积极的结果，会让他们更容易检视自己的行为。
7.权衡参与各方的目标。
在谈判学经典书籍《谈判力》（Getting To Yes）中，罗杰·费希尔（RogerFisher）、威廉·尤里（William L. Ury）和布鲁斯·帕顿（Bruce Patton）分享了早期管理学思想家玛丽·佛莱特（Mary ParkerFollett）关于两人争论应该开窗还是关窗的故事。两人希望达成的目标不同：一个人需要清新空气，另一个人怕受风。只有当这些潜在目标通过第三方公开后，问题才能解决——把另一个房间的窗户打开。
这个故事说明了重构问题的另一种方法——明确关注参与各方的目标，先澄清、再质疑。重构效果强大，但需要假以时日多加练习才能驾驭。一位来自国防领域的高管曾对我说：“重构问题的难度比我想象的要大得多，但其效果也强大得惊人。”在你越来越多地练习重构，并推动团队对该过程产生信任时，也要做好准备，迎接可能偶尔出现的混乱和迷茫。
随着企业重构讨论次数的增加，你可能会有拟定一份问题诊断清单的冲动。对此，我要郑重提醒你，千万不要轻易这样做。问题诊断清单会阻碍真正的思考，与参与重构的目标南辕北辙。尼尔·盖伊曼（Neil Gaiman）也在《睡魔》（The Sandman）里提醒过我们，“工具可能是最不易觉察的陷阱”。
最终，将重构与实际检验相结合。仅仅思考或是实践都不够，必须将两者合二为一，才能获得更好的结果。
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