TA的首页职业之路，重在自身、重在务实
很久没有真正用心去写点与职业经历或是专业有关的东西了，今天正好有点闲，加上近来一个朋友的困惑和处境给我的感慨，于是就想写下来，给我自己和职业路上的诸位一点建议。
2016年农历年末，当时服务企业的配件事业部总监离职，他是我非常好的朋友，对于他的离去我很感慨，因为他是公司近二十年的老职员，他从踏入社会第一份工作就在这家企业，从一个后处理杂工一步步做到一人之下数百人之上的事业部总监，过程是极其不容易，记得他曾跟我讲过准备就在这个企业退休，可是空降的我还在，他却远走浙江……。离职前他找我请教：Alex，这次去浙江那个企业是做总经理，我应该如何着手，应该注意什么，应该避免什么……，我给他的建议：别急着切入，先看、先了解、先诊断，因为他是个比我还雷厉风行的人；同时告诫他：一定要记得，平台不等于能力，要归零、放低姿态、调整心态从头开始……。2017年4月，我在提出辞职半年后终于下江南和家人团聚了，正好我也是到了浙江，与老同事的联系就更频繁了，4月上旬的某一天，在高速上接到老同事的电话，在电话里明显感觉得到他的焦虑和压力，话里语间几乎到了崩溃的边缘，我将车开进服务区，回电话给他，他说：Alex，我明白了你说平台不等于能力这话，这话太实在了，我现在快要溃逃了，我不知道该怎么办了，如果离开这家企业，我该何去何从？我问他到底怎么了，他说与老板在企业的运营管理方面出现了严重的分歧，与员工在管理上有严重的对立，我说怎么可能，你入职才近两个月怎么会出现这种情况，你现在不是应该在了解和布局吗？他说：我没听你的，一入职我就开始从生产管理着手了，你也知道搞生产我是行家，可是结果我载了……。
4月末，我因缘去到了他所服务企业的所在地，我提前一天打他电话没人接，到了位置后连续打了好几个电话都没有人接，约我过去面谈的企业老板正好与他是朋友，与他所服务企业的老板是兄弟，我不经意的提了一下他，X总说：Alex，你别打忧他，他身体垮了，这段时间回老家去休养了，你就别打忧他了，他呀给自己的压力太大了，也太急了，可惜了。5月中旬，我接到他的电话，他说：你过来过呀，你那天打电话给我时，我在现场，后来看到你的来电想下班或是空一点的时间回给你，结果忘了……。我说：现在如何，工作还顺利吗？他说：唉，兄弟我现在的状态是老板指挥啥，我去落实……，然后说了一些抱怨的话，我电话里安慰他，当然除了安慰实际我也别无他法了；6月下旬，与他通电话，他说：Alex，你新工作快一个月了，有做了些什么成果了？我回复他：兄弟，一个月的时间太短了，不足以让我较彻底的去了解一个生存了快20年的企业，也不足够让我和老板磨合好，所以我什么都没有做，还是在现场实习、了解。他沉默了一下说：还是你稳呀。我说不是我稳，是急不来，我们不是来企业随便做一份工，而是肩负着企业整个运营和生存的压力，不能急，要一步步走，要每一步都走稳呀，要了解至少每个领导层、管理层和老板的脾气、习气、期望，要清楚企业的现状和战略规划，要清楚风土人情和普遍习气，才能够对症下药呀。他说：唉，我现在明白了……。
用了几百铅字描述以上那段，我想告诫自己和诸位的是：实业型企业，无论企业规模大小，其常规事务类的工作几乎都少不了，不同的是因为不同企业职员素质、能力、水平与架构不一样（有的企业实际根本没有一个符合企业现状和实际的架构），结果千差万别，甚至每个企业老板的想法、理念和理解都会不一致，离谱的相差可能十万八千里，而作为职业者的我们，先天不足的是我们不是企业所有者，那肯定不能为所欲为；而先天优势是我们是职业的，所以企业所有者才会聘请我们，他需要的就是我们的职业能力，但这是有前提的，前提是：企业是企业所有者的，我们的任何“折腾”至少要让他感觉不到企业生存不下去的危机，这点是最基本的前提；可是问题在于我们既然是职业的，从职业角度出发，或许看到企业方方面面的不足，可是除了我们之外的企业所有者和员工呢？能认同吗？能真正的认同吗？能以我们职业的眼光去认同吗？另外，每个生存下来的企业记住一定要尊重，因为能生存下来这不应该尊重吗？如果少了真正的尊重，结果肯定寸步难行，别问为什么，这是我和蛮多前辈用血淋淋的教训换来的总结。所以别去抱怨企业的不足，应该勉励自己：这正是机会，展现自己能力和水平的机会；也少以“专家”的角度和口气去分析、指正企业或是他人的不足，想想我们经常非常厌恶电视里那些侃侃而谈的“专家”，实际在现实里，也蛮少有如此虚心和谦卑的人能够接受我们这些“专家”的指正，特别是一些老板和老资历的领导层、管理层。那么肯定有人问：这也不行，那也不行，怎么办？放低姿态用平等或是更低的角度去沟通交流；调整心态，先肯定、认可、尊重，再抛出“改进”、“改善”的方案，这也需要技巧和借力，最好是能够在肯定的基础上借“外力（客户、市场变化）”来阐明不得不变，同时方案最好具体、详细，别整得面面俱到、专业、职业而且宏观，兄弟，要明白我们的方案给什么样的对象去看，看的对象是否也能专业、职业、宏观的去理解？所以这也是对我们自身的要求，在保证方案的宏观性、前瞻性的前提下还得“接地气”，不然只能“看”，而难“落地”。
讲讲我现在所服务企业的现状吧：员工平均年龄45岁，某个车间的员工平均年龄61.5岁，而目不识丁的员工比比皆是，甚至生产管理岗位上（厂长、经理、主管）无一个高中以上学历的，也没有一个在稍规范点的企业从业过的，而老板呢非常重视“面子”，也非常爱学习，经常性的外训学习，对企业的经营管理他讲起来也能侃侃而谈，而且还非常不喜欢别人打断和提意见，我和老板谈要改进生产管理，增设PMC职能，要计划生产、按需生产，他说对，要有PMC，要做好物料的有效管控，做好制造成本的管控……，我没有去纠正和补充说这只是PMC职责之一，因为这是因人而异的，要看对象是否能够真正的接受你的纠正和意见，不然很有可能就尴尬了，可是我相信只要是我真正的梳理好了PMC，老板是接受的，是乐观其成的，因为只要是还存活着的业主没一个笨的，笨的早被市场无情淘汰了；上周老板约我去他办公室谈谈，他说原材料价格波动太大，上个月因为库存数据不准确，他多花了12W，希望我牵下头，把这块弄好，我说行，大概给我多长时间，他告诉一天就够了，我愣了一下，请教他：一天我应该如何做？他说：你去找XX，跟他们分下工，谁应该做什么，然后监督他们有没有按分工去落实就行了。我又愣了，因为我了解仓库浮在面上看得见、听得着的问题：从来没有盘点，各种状态的物料随便摆放，你中有我，我中有你，呆滞物料、工具、设备全厂除了办公楼和宿舍，那个场所都有，进出库基本没有记录和统计，比如讲销售寄样品从来都是直接到仓库拿了就走，车间到仓库领料从来就是叉车开来自己找到料叉起就走……，我没做任何评价和争辩说：老板，您看我才来，这样吧给我两天时间，我再去具体了解下实际情况，两天内我一定给您具体答复和方案，您看成不，他很客气的接受了。两天后，我拿着做好的“物资保障部”组织架构、职能、权限、盘点管理制度、仓储作业流程、物资出入库流程、业绩目标管理与考核……，老板非常仔细的全部看了，而且还帮我补充了“先进先出”原则，奖惩幅度调整等后说：Alex，你功底非常扎实，这就是我想要的，对我要的就是这些，给你三个月的时间，不给你半年时间你帮我把这些落下去，你看行不，我说行。这件事上，我没有做过任何口头上的争取，将时间从一天变成了三个月到半年，为什么？甚至在交流过程中，我再次穿针引线到了PMC职能上，简单的聊了一下，老板说：Alex，你自己去策划，你觉得怎么做就去做，需要我如何支持告诉我……。再讲讲另外两件事：我是唯一的空降兵，也一肩挑了两个厂的实际改革工作，我曾委婉的提过再配点人来配合我的工作，老板说：人我都给你备好了，XXX、XXX、XXX、XXX，实际这些都是老员工，我仍然没有做任何评价，为什么？我凭什么呢？我才来，老板根本不了解我，再说近二十年的企业，是不是老员工真的一无是处？所以我没有做任何评价，因为我相信，事情到了某个份上，总会顺势而成；还有件事，那是我第一次也是至今为止唯一一次旁听参加“周例会”，通知我12：00开会，11：55我到了会议室，我是第一个到的，我之后第二个到的是12：03分，到12：17分还有人未到，12：20会议才开始，12：35还有参会者进入会议室，当时我偷偷的问了下坐我旁边的行政经理每次都这样吗？回答是肯定的：是的。整个会议过程中，不停的有人接打电话，整个会议过程中所有的交流全是本土话，我一句没听懂，但看得出来，每个人都有责骂对方，每个话题几乎最少三个人或更多人同时在表达意见或骂人……。会议结束前，行政经理说：Alex，老板没来，您就是最高领导者，您总结下吧。我笑着说：不不不，我是来学习和感受的……。一天后跟老板在路上碰到时，他说：Alex，昨天参加会议什么感受？我说：我是去学习和旁听的，感受嘛谈不上，因为交流都是用的本土话，我要尽快学会本土话……，老板听后哈哈大笑。
最后，我想归纳的是：新中国成立至今还不足70年，而改革开放至今时间就更短，因此在现代企业经营管理、组织运作、管理策划等方面几乎都是摸着石头过河，自学成才；改革开改和中国加入WTO以后，中国企业面临的市场环境也多元化、复杂化，在市场竞争中实际大部分民营企业本身竞争力并不高，因为中国企业基本仍处于“创一代”掌权阶段，最近几年有少量企业开始传承给“创二代”，因此“农耕文化”、“老板文化”、“熟人文化”仍然是中国民企绝大部分企业的真实现状，在面对市场竞争日亦白刃化的当下，都想提高企业的综合竞争能力，都渴望企业向标准化、信息化、规模化去迈进，可是“创一代”们是企业的创始者，对企业的运营管理有着自己的一套理论和方式，虽然与现代企业管理和所谓的先进企业管理出入甚远，但不可否认的企业至少还存活着，还在运行；另外，企业草创阶段基于成本的压力、信任的压力、向心力的压力和创业的艰难，几乎都让亲朋好友参与到了企业的经营管理当中来，这样企业经营到一定规模之后“裙带关系”，以及复杂的“人际关系网”几乎遍布企业的各个角落，而且为了在价格上有较好的竞争能力，“身兼多职”几乎是铁定规律……。但是民营企业往后走必须要跟上现代企业管理的步伐，因此“职业经理人”、“职业人员”在逐步向民营企业回流，但是只有极少数企业会不昔代价的去聘请或打造一支有战斗力的团队，而往往所采取的措施是聘请一个“职业经理人”予以重任，实际上企业的土壤并没有多大的变化，因此这就需要这个“职业经理人”能够适应这片土壤的基础上又能改造好土壤，这过程谈何容易？因此凡是已经在民企任职的任何“高手”，或是将要去任职的“高手们”，又或是打算去任职的“高手”，恳请诸位在未去之前也做好充分的心理准备，先做好足够的功课，千万别一“落地”就抱怨，更别做“昙花一现”的流星。切记 “实业兴邦”，若是你我有那么一丁点能力，有那么一点机遇能够帮到中国民企，那么我们会是一代载入中国商业史册的开路先锋。另外寄语如今市场上各种“形形色色”的辅导机构、咨询机构和顾问师们：少点套路、少点功利、少点浮华，多些真实、多些实用、多些真正的落地、多些针对性。
2016年农历年末，当时服务企业的配件事业部总监离职，他是我非常好的朋友，对于他的离去我很感慨，因为他是公司近二十年的老职员，他从踏入社会第一份工作就在这家企业，从一个后处理杂工一步步做到一人之下数百人之上的事业部总监，过程是极其不容易，记得他曾跟我讲过准备就在这个企业退休，可是空降的我还在，他却远走浙江……。离职前他找我请教：Alex，这次去浙江那个企业是做总经理，我应该如何着手，应该注意什么，应该避免什么……，我给他的建议：别急着切入，先看、先了解、先诊断，因为他是个比我还雷厉风行的人；同时告诫他：一定要记得，平台不等于能力，要归零、放低姿态、调整心态从头开始……。2017年4月，我在提出辞职半年后终于下江南和家人团聚了，正好我也是到了浙江，与老同事的联系就更频繁了，4月上旬的某一天，在高速上接到老同事的电话，在电话里明显感觉得到他的焦虑和压力，话里语间几乎到了崩溃的边缘，我将车开进服务区，回电话给他，他说：Alex，我明白了你说平台不等于能力这话，这话太实在了，我现在快要溃逃了，我不知道该怎么办了，如果离开这家企业，我该何去何从？我问他到底怎么了，他说与老板在企业的运营管理方面出现了严重的分歧，与员工在管理上有严重的对立，我说怎么可能，你入职才近两个月怎么会出现这种情况，你现在不是应该在了解和布局吗？他说：我没听你的，一入职我就开始从生产管理着手了，你也知道搞生产我是行家，可是结果我载了……。
4月末，我因缘去到了他所服务企业的所在地，我提前一天打他电话没人接，到了位置后连续打了好几个电话都没有人接，约我过去面谈的企业老板正好与他是朋友，与他所服务企业的老板是兄弟，我不经意的提了一下他，X总说：Alex，你别打忧他，他身体垮了，这段时间回老家去休养了，你就别打忧他了，他呀给自己的压力太大了，也太急了，可惜了。5月中旬，我接到他的电话，他说：你过来过呀，你那天打电话给我时，我在现场，后来看到你的来电想下班或是空一点的时间回给你，结果忘了……。我说：现在如何，工作还顺利吗？他说：唉，兄弟我现在的状态是老板指挥啥，我去落实……，然后说了一些抱怨的话，我电话里安慰他，当然除了安慰实际我也别无他法了；6月下旬，与他通电话，他说：Alex，你新工作快一个月了，有做了些什么成果了？我回复他：兄弟，一个月的时间太短了，不足以让我较彻底的去了解一个生存了快20年的企业，也不足够让我和老板磨合好，所以我什么都没有做，还是在现场实习、了解。他沉默了一下说：还是你稳呀。我说不是我稳，是急不来，我们不是来企业随便做一份工，而是肩负着企业整个运营和生存的压力，不能急，要一步步走，要每一步都走稳呀，要了解至少每个领导层、管理层和老板的脾气、习气、期望，要清楚企业的现状和战略规划，要清楚风土人情和普遍习气，才能够对症下药呀。他说：唉，我现在明白了……。
用了几百铅字描述以上那段，我想告诫自己和诸位的是：实业型企业，无论企业规模大小，其常规事务类的工作几乎都少不了，不同的是因为不同企业职员素质、能力、水平与架构不一样（有的企业实际根本没有一个符合企业现状和实际的架构），结果千差万别，甚至每个企业老板的想法、理念和理解都会不一致，离谱的相差可能十万八千里，而作为职业者的我们，先天不足的是我们不是企业所有者，那肯定不能为所欲为；而先天优势是我们是职业的，所以企业所有者才会聘请我们，他需要的就是我们的职业能力，但这是有前提的，前提是：企业是企业所有者的，我们的任何“折腾”至少要让他感觉不到企业生存不下去的危机，这点是最基本的前提；可是问题在于我们既然是职业的，从职业角度出发，或许看到企业方方面面的不足，可是除了我们之外的企业所有者和员工呢？能认同吗？能真正的认同吗？能以我们职业的眼光去认同吗？另外，每个生存下来的企业记住一定要尊重，因为能生存下来这不应该尊重吗？如果少了真正的尊重，结果肯定寸步难行，别问为什么，这是我和蛮多前辈用血淋淋的教训换来的总结。所以别去抱怨企业的不足，应该勉励自己：这正是机会，展现自己能力和水平的机会；也少以“专家”的角度和口气去分析、指正企业或是他人的不足，想想我们经常非常厌恶电视里那些侃侃而谈的“专家”，实际在现实里，也蛮少有如此虚心和谦卑的人能够接受我们这些“专家”的指正，特别是一些老板和老资历的领导层、管理层。那么肯定有人问：这也不行，那也不行，怎么办？放低姿态用平等或是更低的角度去沟通交流；调整心态，先肯定、认可、尊重，再抛出“改进”、“改善”的方案，这也需要技巧和借力，最好是能够在肯定的基础上借“外力（客户、市场变化）”来阐明不得不变，同时方案最好具体、详细，别整得面面俱到、专业、职业而且宏观，兄弟，要明白我们的方案给什么样的对象去看，看的对象是否也能专业、职业、宏观的去理解？所以这也是对我们自身的要求，在保证方案的宏观性、前瞻性的前提下还得“接地气”，不然只能“看”，而难“落地”。
讲讲我现在所服务企业的现状吧：员工平均年龄45岁，某个车间的员工平均年龄61.5岁，而目不识丁的员工比比皆是，甚至生产管理岗位上（厂长、经理、主管）无一个高中以上学历的，也没有一个在稍规范点的企业从业过的，而老板呢非常重视“面子”，也非常爱学习，经常性的外训学习，对企业的经营管理他讲起来也能侃侃而谈，而且还非常不喜欢别人打断和提意见，我和老板谈要改进生产管理，增设PMC职能，要计划生产、按需生产，他说对，要有PMC，要做好物料的有效管控，做好制造成本的管控……，我没有去纠正和补充说这只是PMC职责之一，因为这是因人而异的，要看对象是否能够真正的接受你的纠正和意见，不然很有可能就尴尬了，可是我相信只要是我真正的梳理好了PMC，老板是接受的，是乐观其成的，因为只要是还存活着的业主没一个笨的，笨的早被市场无情淘汰了；上周老板约我去他办公室谈谈，他说原材料价格波动太大，上个月因为库存数据不准确，他多花了12W，希望我牵下头，把这块弄好，我说行，大概给我多长时间，他告诉一天就够了，我愣了一下，请教他：一天我应该如何做？他说：你去找XX，跟他们分下工，谁应该做什么，然后监督他们有没有按分工去落实就行了。我又愣了，因为我了解仓库浮在面上看得见、听得着的问题：从来没有盘点，各种状态的物料随便摆放，你中有我，我中有你，呆滞物料、工具、设备全厂除了办公楼和宿舍，那个场所都有，进出库基本没有记录和统计，比如讲销售寄样品从来都是直接到仓库拿了就走，车间到仓库领料从来就是叉车开来自己找到料叉起就走……，我没做任何评价和争辩说：老板，您看我才来，这样吧给我两天时间，我再去具体了解下实际情况，两天内我一定给您具体答复和方案，您看成不，他很客气的接受了。两天后，我拿着做好的“物资保障部”组织架构、职能、权限、盘点管理制度、仓储作业流程、物资出入库流程、业绩目标管理与考核……，老板非常仔细的全部看了，而且还帮我补充了“先进先出”原则，奖惩幅度调整等后说：Alex，你功底非常扎实，这就是我想要的，对我要的就是这些，给你三个月的时间，不给你半年时间你帮我把这些落下去，你看行不，我说行。这件事上，我没有做过任何口头上的争取，将时间从一天变成了三个月到半年，为什么？甚至在交流过程中，我再次穿针引线到了PMC职能上，简单的聊了一下，老板说：Alex，你自己去策划，你觉得怎么做就去做，需要我如何支持告诉我……。再讲讲另外两件事：我是唯一的空降兵，也一肩挑了两个厂的实际改革工作，我曾委婉的提过再配点人来配合我的工作，老板说：人我都给你备好了，XXX、XXX、XXX、XXX，实际这些都是老员工，我仍然没有做任何评价，为什么？我凭什么呢？我才来，老板根本不了解我，再说近二十年的企业，是不是老员工真的一无是处？所以我没有做任何评价，因为我相信，事情到了某个份上，总会顺势而成；还有件事，那是我第一次也是至今为止唯一一次旁听参加“周例会”，通知我12：00开会，11：55我到了会议室，我是第一个到的，我之后第二个到的是12：03分，到12：17分还有人未到，12：20会议才开始，12：35还有参会者进入会议室，当时我偷偷的问了下坐我旁边的行政经理每次都这样吗？回答是肯定的：是的。整个会议过程中，不停的有人接打电话，整个会议过程中所有的交流全是本土话，我一句没听懂，但看得出来，每个人都有责骂对方，每个话题几乎最少三个人或更多人同时在表达意见或骂人……。会议结束前，行政经理说：Alex，老板没来，您就是最高领导者，您总结下吧。我笑着说：不不不，我是来学习和感受的……。一天后跟老板在路上碰到时，他说：Alex，昨天参加会议什么感受？我说：我是去学习和旁听的，感受嘛谈不上，因为交流都是用的本土话，我要尽快学会本土话……，老板听后哈哈大笑。
最后，我想归纳的是：新中国成立至今还不足70年，而改革开放至今时间就更短，因此在现代企业经营管理、组织运作、管理策划等方面几乎都是摸着石头过河，自学成才；改革开改和中国加入WTO以后，中国企业面临的市场环境也多元化、复杂化，在市场竞争中实际大部分民营企业本身竞争力并不高，因为中国企业基本仍处于“创一代”掌权阶段，最近几年有少量企业开始传承给“创二代”，因此“农耕文化”、“老板文化”、“熟人文化”仍然是中国民企绝大部分企业的真实现状，在面对市场竞争日亦白刃化的当下，都想提高企业的综合竞争能力，都渴望企业向标准化、信息化、规模化去迈进，可是“创一代”们是企业的创始者，对企业的运营管理有着自己的一套理论和方式，虽然与现代企业管理和所谓的先进企业管理出入甚远，但不可否认的企业至少还存活着，还在运行；另外，企业草创阶段基于成本的压力、信任的压力、向心力的压力和创业的艰难，几乎都让亲朋好友参与到了企业的经营管理当中来，这样企业经营到一定规模之后“裙带关系”，以及复杂的“人际关系网”几乎遍布企业的各个角落，而且为了在价格上有较好的竞争能力，“身兼多职”几乎是铁定规律……。但是民营企业往后走必须要跟上现代企业管理的步伐，因此“职业经理人”、“职业人员”在逐步向民营企业回流，但是只有极少数企业会不昔代价的去聘请或打造一支有战斗力的团队，而往往所采取的措施是聘请一个“职业经理人”予以重任，实际上企业的土壤并没有多大的变化，因此这就需要这个“职业经理人”能够适应这片土壤的基础上又能改造好土壤，这过程谈何容易？因此凡是已经在民企任职的任何“高手”，或是将要去任职的“高手们”，又或是打算去任职的“高手”，恳请诸位在未去之前也做好充分的心理准备，先做好足够的功课，千万别一“落地”就抱怨，更别做“昙花一现”的流星。切记 “实业兴邦”，若是你我有那么一丁点能力，有那么一点机遇能够帮到中国民企，那么我们会是一代载入中国商业史册的开路先锋。另外寄语如今市场上各种“形形色色”的辅导机构、咨询机构和顾问师们：少点套路、少点功利、少点浮华，多些真实、多些实用、多些真正的落地、多些针对性。
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